Résumé
de "10 steps for a
Learning Organization
by
Peter Kline
Step 6
Mettre le pouvoir d'apprendre en action
p 130 Dans ce chapitre, nous irons au cœur de la Learning Organization elle-même.
Imaginons une organisation dans la quelle chacun, du haut jusqu'en bas, est potentiellement ou effectivement en train d'apprendre, pour l'amélioration de l'organisation. Pas uniquement d'une manière formelle, mais n'importe où, n'importe quand, sans demande particulière d'un manager ou d'un instructeur. l'innovation et l'amélioration continue arrivent spontanément, mais d'une manière non pas chaotique, mais qui serve et améliore toute l'organisation et ses buts collectifs.
Et si c'était possible ?Qui pourrait critiquer un tel but ?
En fait, tout le monde est prêt à critiquer ce but. C'est
pourquoi les 5 étapes précédentes sont importantes, pour changer la culture
de l'organisation, pour changer les attitudes, surmonter les barrières, en
particulier les barrières pour apprendre. Car apprendre est la clé de la
survie et de la réussite d'une organisation, et la capacité de chacun de ses
membres apprendre est sa ressource
à la fois précieuse et la plus riche qui soit.
p 131 Les idées reçues sur l'apprendre
Il semble y avoir un total consensus sur la nécessité
d'apprendre. Et en même temps on a des idées reçues sur les
limitations dans l'apprentissage. Que l'on l'appelle aptitude, dons,
intelligence, potentiel, etc., il y a ceux qui en ont, et la plupart qui n'en
ont pas, ou d'une manière limitée.
En particulier l'idée que l'apprentissage ne peut se faire que dans un lieu particulier, d'une manière contrôlée, etc. Pourtant le véritable apprentissage peut arriver naturellement comme partie du processus de travail.
Il y a l'idée que si un employé n'a pas reçu
explicitement une formation un
travail, il est incapable de le faire. ET comme la formation est réservée aux
25% du haut de la force de travail, le reste est relégué au statut de
non-apprenant. C'est un cercle vicieux.
p 132 Dans une Learning Organization, il y a à la fois que chacun a une importance égale pour la survie de l'entreprise, et aussi apprendre doit devenir un élément organique du travail ail quotidien.
ET le problème, c'est que ces limitations sont intériorisées
par ceux à qui elles s'adressent.
p 133 Le mythe du QI
Suzuki et sa méthode : pour lui, on peut apprendre à n'importe quel enfant à jouer, à faire de la musique, avec une excellente technique.
Des différences acquises peuvent faire varier la vitesse d'acquisition, mais elle ne peuvent nous empêcher d'atteindre notre but. N'importe quel talent peut être appris à un degré important par n'importe qui. L'essentiel pour réussir est l'attitude de "Icantism", "je crois que je peux, je savais que je pouvais".
On doit aussi surmonter l'idée que les talents naturels ne
peuvent se développer que dans les 5 ou 7 premières années de la vie. Des
milliers de personnes qui ont appris des choses excellemment en adulte prouvent
le contraire. Le problème c'est que, adulte, nous n'avons souvent pas le temps
de développer nos talents
p 134 Les trois barrières de l'apprentissage
logique
éthique
affective
p 135 logique : quand une pièce importante manque dans la présentation de quelque chose que nous voulons apprendre.Souvent, cela vient du "supposé connu" chez l'autre. Il est parfois nécessaire de mettre à plat et de clarifier cette barrière, qui arrive aussi lorsque nous ne savons pas pourquoi nous apprenons ce que nous apprenons.
éthique
: varie d'une personne à une autre. Pour ne pas être meilleur que ses parents
; qu'apprendre nécessite une souffrance.
p 136 : affective : lorsque celui qui apprend a le sentiment qu'il est mal à l'aise, ou qu'il pourrait en souffrir. Ceci est souvent en rapport avec les souvenirs d'école.
La plus grande barrière est la crainte, la peur. Mais on n'aime pas trop en parler dans une organisation, et on n'en voit en général que les aspects indirects : attitudes d'énervement, critiques des autres, échec à supporter des idées neuves, manque d'intérêt pour le travail.
La crainte augmente lorsqu'il y a peu de communication, car elle s'entretient d'elle-même.
D'où l'intérêt des étapes précédentes.
p 137 D'innombrables exemples de personnes complètement transformées, en réalisant qu'ils sont des apprenants. Ce qu'ils apprenaient n'était pas aussi important que le fait d'apprendre. Une secrétaire qui découvre tout à coup qu'elle peut comprendre les maths, un employé qui découvre ses talents pour la musique, etc.
On ne peut imaginer la puissance de ces expériences
personnelles de succès en tant qu'apprenant. Et il y a forcément des retombées
positives pour la personne comme pour l'entreprise. La confiance en soi retrouvée
permet de s'atteler à des situations nouvelles.
Cependant, cette compétence dans l'apprentissage n'arrive
pas en simplement lisant quelques livres, en s'inscrivant à un cours de yoga.
Cela implique une certaine attitude, une certitude que nous pouvons atteindre la
maîtrise, et qu'il est important de le faire. Cela nécessite le support de
votre croyance, jusqu'à ce qu'elle soit parfaitement intégrée en vous.
p 138 Ceux qui sont heureux à leur travail aiment non seulement ce qu'il font, mais également ce qu'ils apprennent. Ils peuvent être fatigués, ils ne sont pas épuisés, parce que les idées nouvelles qu'ils découvrent les régénèrent.
Apprendre est un phénomène qui s'alimente lui-même, et
qui est contagieux.
Bénéfices pour
l'organisation :
- une amélioration constante, car les gens sont plus compétents
-
progressivement, les gens s'approchent du point où ils peuvent faire un
"saut quantique" dans la qualité de leur travail
p 139 la notion de
"flow"
C'est la capacité à travailler de telle manière de passer d'une phase à une autre sans rupture, ou confusion, ou réajustements apparents.
On connaît tous des personnes comme cela, qui sont presque magiques à regarder faire. Dans leur travail, ce sont des artistes.
Le but de l'étape 6 est que chacun dans une organisation
se sente comme des artistes dans leur travail.
Offrir des occasions
variées
On peut proposer des apprentissages liés au travail (informatique, gestion, etc.), mais aussi des sujets décalés. Même si ces apprentissages ne servent pas directement à l'organisation, cela permet d'avoir une image plus positive de soi et de découvrir le plaisir qu'il y a à apprendre.
p 140 Des organisations reconnaissent l'importance d'aider au développement de l'apprentissage personnel. Telle entreprise (Ford) donne à chaque employé un "chèque" de 2000$ qui peut être utilisé dans n'importe quel collège ou université des environs.
La nécessité de la formation en entreprise : les analystes s'accordent sur les bienfaits et la nécessité d'augmenter les crédits de formation en interne. Mais pour que cela marche, faut-il des méthodes d'apprentissage de qualité. Car la plupart des formations sont dans un format traditionnel, rigide, essentiellement conférence avec transparents et tableau de papier, où les gens sont assis. Cela renforce l'impression que tout ce qui est appris vient de l'extérieur. p 141
Des formations "à l'ancienne" conduisent à avoir une mauvaise opinion de la formation, et de pousser à la négliger. D'où l'importance de faire de la formation d'une bonne manière. Et le mot "training" est mal adapté. Ce n'est pas tant du "training" que l'on a besoin qu'une éducation pour activer nos propres capacités à apprendre.
p 142 Quelques critiques sur la formation "traditionnelle"
- prendre en compte qu'aucun apprenant n'apprend de la même manière
- évaluer, d'une manière ou d'une autre, un programme de formation
- que la formation ait un sens pour
la personne qui la suit, et ait un sens dans les buts de l'organisation
Comprendre la
dynamique de l'apprentissage
- quand cela arrive
- quand cela réussit
- comment optimiser les chances de chacun d'apprendre.
Sans cette compréhension, le succès risque d'être accidentel, et l'échec presque inévitable.
Apprendre, dans une
entreprise japonaise
- apprendre est indissociable de l'activité de travail, et doit être concentré autour du processus de travail. Apprendre n'est pas séparé de l'action. Apprendre et faire est le même processus.
- apprendre doit être dévelopmental, et non comme un moyen de corriger les erreurs
- apprendre signifie découvrir,
essayer de nouvelles pistes, trouver et corriger les erreurs, inventer de
nouvelles et meilleures manières de faire
p 145 la nécessité de mettre en application ce que l'on apprend
Dans l'enseignement traditionnel, il y a un fossé entre ce que vous apprenez et comment l'utiliser. Ce fossé est si grand que la réussite scolaire ne présage pas forcément de la réussite dans la vie.
Pour apprendre 2 + 2, on apprend le résultat par cœur. Mais c'est comme cela que l'on fait des adultes totalement effrayés par les nombres.
p 146. Dans l'integrative Learning, on introduit également le concept (dans ce cas particulier avec le mouvement).
Mais on peut aller plus loin : si vous apprenez le concept 2 + 2 avec 2 élèves, va se mettre en place en plus toute une série de relations complexes (l'un va rejoindre son copain, etc.) qui aident les élèves à approfondir ce qu'ils apprennent.
Et c'est ainsi pour les adultes. On apprend mieux lorsqu'il
n'y a pas de séparation entre apprendre et faire, quand tout votre être est
impliqué : corps, intellect, émotions.
L'importance des émotions
positives pour apprendre
Si vous apprenez 2 + 2 dans une classe lourde, avec un professeur que vous détestez, cela risque de vous dégoûter des maths pour la vie. Mais si c'est amusant, excitant, fascinant, vous aurez un sentiment positif pour toujours.
La théorie des
Intelligences multiples
p 148 On remarque qu'un bébé utilise les 7 intelligences. Tout particulièrement dans notre monde, l'intérêt de développer celles de nos intelligences qui sont endormies est évident.
Pas forcément des formateurs professionnels, mais respectés par les formateurs professionnels.
L'efficacité de la formation technique augmente de 200% à 900%, gain en 1 an d'environ 10 millions de dollars.
Le "modèle"
des "learning leaders"
1. L'organisation doit se fixer un but clair, précis d'apprentissage, et lui donner une importance prioritaire. Quel que soit le but, s'il est bien choisi et bien administré, il peut transformer votre entreprise.
Prendre un but étroit et focalisé au début pour être sûr du succès.
p 151 2. Déterminer combien de personnes doivent être formées, et jusqu'où la formation ira. Si l'organisation fait une douzaine de personnes, c'est bien de faire des regroupements avec d'autres compagnies.
S'il s'agit de centaines ou de milliers de personnes, il est mieux de développer une formation interne. Dans ce cas, décider d'une date butoir, et combien de sessions de formation doivent être faites avant cette date. Ce qui permet de déterminer le nombre de "learning leaders" nécessaires. Ce groupe doit être assez grand pour développer et faire tous les cours de formation, tout en pouvant perdre en compte les aspects "business" du programme. Par exemple, pour former 10 000 personnes en un an et demi chez Kodak, il a fallu un groupe d'un peu plus de 20 "learning leaders".
p 151
3. Recrutement des "learning
leaders"
Admettons que vous cherchiez à recruter 20 "learning
leaders". Recherchez 30 à 40 candidats. Qualités requises : ci-dessous.
Il est rare d'avoir toutes ces qualités chez une seule personne, mais essayer
de les avoir toutes dans le groupe.
a)
bonne connaissance de disciplines croisées : math/science, art, littérature,
avec un background technique nécessaire pour la formation elle-même.
b)
empathie aux différentes cultures, aux valeurs d'autres cultures.
c)
capacité à répondre aux questions agressives (confrontational) d'une manière
calme. Dans beaucoup de groupes, dès que la parole est plus ouverte, des
conflits antérieurs resurgissent. Un bon formateur doit pouvoir répondre sans
se croire directement attaqué, et sans créer des situations qui déstabilisent
le groupe.
d) capacité à recadrer. Ce qui doit être appris peut être déstabilisant
pour les apprenants, et le formateur doit aider à ce qui les gens se sentent
"à l'aise", même lorsqu'ils ne réussissent pas tout de suite.
e) capacité à gérer les débordements émotionnels. Dans
l'environnement actuel des affaires, le changement peut faire peur, et déclencher
des réactions émotionnelles fortes. Un bon formateur doit pouvoir gérer cela
avec sympathie et support, sans les laisser déborder et détruire le processus.
f) une bonne connaissance des relations entre l'économie et l'éducation,
afin d'être capable de justifier la notion qu'une bonne formation peut être un
investissement important. Cela permet également d'évaluer l'impact d'une
formation dans un cadre économique.
g) une bonne connaissance des objectifs économiques. Ainsi, quel que
soit le sujet de la formation, même hors contexte des affaires, le formateur
peut montrer les implications des affaires dans cette formation.
h) de fortes capacités de marketing
Enseigner est une forme de marketing, vous devez vendre des
idées quand vous enseignez. De plus, les formateurs auront à
"vendre" leurs programmes dans toute l'organisation, ce qui nécessite
des compétences de marketing.
i) capacité à retomber sur ses pieds. Chaque groupe est différent, il
faut savoir s'adapter au contexte d'apprentissage.
j) capacité à accepter la critique, à ne pas se mettre en position défensive
chaque fois que l'on est critiqué.
k) avoir le sens du paradoxe
"Apprendre" est plein de paradoxes. Par exemple, plus on en sait sur un sujet, plus on est conscient d'en savoir peu. Ou : la nécessité de développer la tolérance aux erreurs afin d'en réduire leur nombre.
p 153 l)
avoir une expérience artistique. Enseigner est un art, des capacités
artistiques, dans n'importe quel domaine, aide à améliorer son art de
l'enseignement.
m) donner de l'importance à la quantification, en évitant les trop
grandes généralisation .
n) capacité à traduire le matériel de cours en processus d'Integrative
Learning Cela fait partie de la formation des formateurs, mais certains ont
une compréhension intuitive rapide, pour d'autres il faut l'expliquer en détails
o) croire en le fait que l'on puisse enseigner n'importe quoi
p) capacité à penser comme un enfant. N'importe quel sujet, aussi
ennuyeux soit-il, peut être transformé par la magie de l'enfance, qui donne
vie à tout.
q) capacité à prévoir, à anticiper les problèmes et à les résoudre
avant qu'ils n'arrivent.
r) sens de l'humour. Un professeur plein d'humour, c'est bien. Mais le
mieux, c'est de laisser la classe développer ses propres sources d'humour. Cela
ne peut se faire que si le prof a lui-même un bon sens de l'humour.
s) sens des structures et des relations universelles. Tout dans l'univers
est relié au reste. Pour expliquer quelque chose d'obscure, on a souvent besoin
rapidement d'analogies avec des choses de tous les jours.
t) sensibilité aux besoins particuliers. Chacun apprend différemment.
Et chacun a des besoins uniques auxquels on doit pouvoir répondre, d'une manière
ou d'une autre. Dans le choix d'activités, tenir compte de ceux qui risquent d'être
laissés de côté.
u) capacité à reconnaître et respecter les valeurs de chacun, qui vont
forcément intervenir, à des degrés divers, pendant la formation.
v) capacité à admettre les erreurs, en particuliers celles que l'on
fait soi-même. Vous pouvez même les recadrer comme des exemples
d'apprentissage.
w) une pensée qui peut s'adapter. Il y a en général plusieurs bonnes
solutions à la plupart des problèmes. Ne pas s'enfermer dans une solution pour
se débarrasser d'une tâche, mais insister sur la qualité.
x) savoir prendre son temps, réponses ni immédiates ni abruptes. La créativité
est souvent détruite par des réponses trop rapides.
y) volonté et capacité à écouter
avec sensibilité.
z) capacité à traduire les découvertes à la lumière d'applications
pratiques.
p 154 Il y a beaucoup de recherches et de découvertes, et il est bon de les connaître. Mais sont-elles dans notre champ d'action ?
a1) volonté de mener des recherches afin d'améliorer des pratiques
d'apprentissage. Il y a une infinité d'approches d'un problème. Certaines
n'ont pas été explorées. Il est peut-être nécessaire à l'occasion de mener
une recherche dans un domaine particulier qui est nécessaire.
Il n'est pas besoin de formateurs professionnels, pas forcément.
Il n'est pas nécessaire que les futurs "learning leaders" viennent de la formation ou de l'enseignement. Cela peut être mieux, car ils n'auront pas à changer des habitudes acquises dans un enseignement traditionnel.
L'essentiel est la volonté de faire partie de l'équipe de
"learning leaders".
Former les "learning
leaders"
- d'abord trouver quelqu'un de compétent pour former à l'Integrative Learning.
- ensuite une journée de présentation pour ceux que vous pensez être de bons candidats. Pendant cette journée, certains laisseront peut-être tomber, d'autres révéleront de fortes capacités.
- faire la sélection finale
- mettre au point un planning pour qu'ils puissent suivre les cours. Ils doivent pouvoir faire cela à plein temps.
- une formation de 40 heures. C'est le minimum pour intégrer les principes de l'Integrative Learning, et de pouvoir les appliquer à n'importe quel sujet, du plus technique au plus simple. Cela permet de reformater une formation.
- avec ce background, avoir un suivi 2 ou 3 semaines plus tard, pour préciser ce qui est nécessaire, à l'usage. Et suivi régulier pour préciser, améliorer, etc.
- s'ils doivent refomater quelque chose où ils ne sont pas spécialiste,
trouver un expert en la matière et
les faire travailler ensemble.
Lancer l'équipe
Ceci fait, l'équipe de "learning leaders" doit montrer ce qu'ils peuvent faire. Leur but est de proposer la formation dont a besoin l'organisation avec profondeur et flair, à tel point que l'on réclame leurs services. Les gens voudront participer à cette manière excitante d'apprendre.
Si tout se passe bien, si vous avez bien tout organisé, l'équipe doit fonctionner à plein au bout de 6 mois. Il peut être utile de comparer la même formation faite de deux manières (avec "learning leaders" et traditionnelle), mais éviter la compétition.
S'assurer également que les groupes puissent avoir un
suivi après leur formation, pour que la formation réussisse vraiment.
p 156 Les effets
secondaires, les à-côtés
Ils sont souvent surprenants, et parfois aussi importants
que la formation elle-même : confiance en soi, confiance en ses qualités
professionnelles, capacité à résoudre les problèmes, capacité à travailler
sans supervision, précision, rapidité, utilisation des matériaux disponibles,
capacités à donner une information complète, responsabilité de ses actes,
etc.
p 157 Quand un instructeur en électronique, chez Kodak, a
présenté au format Integrative Learning
un cours qu'il faisait depuis 20 ans ...
Réveil des capacités en tous genres chez chacun.
Step 7
Planifier la vision
p 158 Le PPCM et le "paradoxe d'Abilène"
Accepter le PPCM d'un groupe (appelé à tort consensus) conduit à choisir les idées les plus banales, sans challenge, à un niveau d'intelligence bien plus bas que le moins intelligent du groupe. Dans ce système, lorsque quelqu'un a une idée et que quelqu'un d'autre la critique, on l'abandonne.
Autre manière de se comporter : comme le "voyage à Abilène". Quelqu'un fait la suggestion d'aller à Abilène, voyage qui se révèle être pénible, poussière et chaleur. Et en fait, personne n'avait envie d'aller à Abilène, mais chacun y allait parce que les autres y allaient.
On doit pouvoir créer un mode de fonctionnement de groupe qui remplace la paralysie ou le chaos par la synergie.
p 159 Les bases pour une synergie de groupe
Un des éléments précédents que l'on développe : l'estime de soi. Lorsque chacun la développe, chacun relie son développement futur personnel avec le développement futur de l'organisation.
Cette évolution ne doit pas être mécanique, elle doit impliquer la personnalité toute entière de chaque membre du groupe. Sans convictions fortes, la synergie est impossible.
p 160 Une vision partagée
pousse à trouver une synergie plutôt qu'un "consensus", et cela
permet d'intégrer la contribution de chacun dans des possibilités neuves, plus
riches qu'un seul individu ou un seul groupe pourrait atteindre seul.
p 161 Le but de l'organisation, alors, doit être très clair. Si le but de l'organisation est le transport, chaque personne doit être personnellement impliqué dans la valeur du transport : ce qu'ils font eux-mêmes, et ce que l'on peut faire avec leur équipe pour proposer le meilleur transport pour chacun. Il doit y avoir la fierté de bien faire ce que l'on fait, même de ramasser les poubelles.
D'où l'importance d'apprendre
à chacun l'histoire de l'organisation, pour connaître l'évolution, les
luttes, etc., qui ont conduit à l'état
présent. La connaissance de l'histoire est une grande aide pour bâtir le futur
et comprendre le potentiel de l'organisation. "Hier, aujourd'hui,
demain", lorsqu'il y a un sens du passé partagé, le futur devient plus
compréhensible.
p 162-163 Unifier les différentes visions
C'est la difficulté : que chacun ne tire pas de son côté sans se soucier des autres, ou en conflit ouvert.
L'acteur Constantin Stanislavsky a révolutionné l'art du théâtre en apprenant aux acteurs à chercher le motif central de leur personnage, et de l'exprimer en une seule phrase à l'infinitif. Avec cette clé, cela donne la cohérence à l'ensemble. Tous les acteurs font cela maintenant, trouver cette phrase en rapport avec le thème central de la pièce (ou du film).
De même dans une organisation, trouver la phrase à l'infinitif qui unifie, résume la version générale ("to fly to serve").
Concevoir l'organisation non comme une mécanique, mais comme organique. Chaque partie a son rôle essentiel, et l'ensemble doit fonctionner correctement (si divergences, cancer).
On peut poursuivre l'exemple de la pièce de théâtre : chacun doit être bien dans son rôle, et doit participer à l'ensemble (comme dans un orchestre, faire écouter un morceau de musique en reconnaissant l'importance de chaque instrument).
p 165 Chacun progressivement arrive à comprendre la relation entre lui et l'ensemble.
Paradoxalement, en se liant plus profondément aux autres à travers une vision partagée, on atteint un plus haut degré de liberté et d'indépendance. Le fait d'avoir une vision claire de sa place dans une organisation et de son aspect unique libère et enrichit.
La valeur des structures non structurées
Au foot, il y a les règles du jeu : terrain, ballon, etc. Ce que l'on a droit de faire ou non, etc. Mais ces règles ne spécifient pas la meilleure manière de jouer. D'où l'intérêt de "spécifications critiques minimales".
Le topogramme peut aider à la
prise de conscience de ce type de structures.
p 168 Analogie entre topogramme et ville : centre ville, grandes rues, petites rues.
Le topogramme : permet de rendre visible les relations entre les différents composants d'un sujet, moyen extraordinairement puissant pour énergétiser l'esprit et approfondir le niveau de communication.
Le topogramme comme outil de
représentation de boucles de rétroaction.
Le cerveau est beaucoup plus
habile et plus à l'aise à découvrir des structures et des interactions que
dans une démarche purement logique.
p 169 La vue globale et son intérêt
Avoir à la fois la vue globale
et les détails convient bien mieux aux deux hémisphères.
p 170 Quelques usages du topogramme, même si on est plutôt logique
d'esprit. Et de plus, en renforçant une capacité faible (la visuelle), on
s'aperçoit que la forte (la logique) fonctionne mieux.
p 170 La puissance de la mémoire visuelle. Exemple de Ralph Hader :
on présente 2500 photos, une par seconde, à un groupe. Une heure plus tard,
les mêmes images avec d'autres non montrées : reconnaissance de 85% à
95% des photos. Etc.
p 171 Le "topogramme de groupe"
* on demande à chacun de créer un topogramme sur (par exemple) le système d'information utilisé dans leur département
* puis par petits groupes, on leur demande de créer un topogramme commun, en utilisant la "sagesse" des topogrammes individuels
* puis entre groupes
Cela crée progressivement une compréhension profonde des interconnexions qui existent, et crée cette synergie en mettant également en évidence la part de chacun dans l'ensemble.
Le porcessus nécessite que
chacun (puis chaque petit groupe) explique au reste son topogramme. Le processus
permet la perception par chacun de l'ensemble, les dysfonctionnement passés,
etc.
Souvent le topogramme de groupe produit des réactions instantanées. Certains affirment qu'ils ont plus appris en deux heures sur leur compagnie et leur métier que tout ce qu'ils avaient fait auparavant.
On peut utiliser aussitôt cela
en traduisant ces idées en réorganisation effective.
p 174 On peut employer le topogramme de groupe d'autres manières, en particulier pour prévoir le futur. Chacun fait un topogramme de la réalité courante et du futur pour l'organisation. Puis processus de mise en commun.
Cela permet de clarifier les différences entre le présent et les objectifs futurs, et cela grâce à une structure non structurée.
Une histoire d'école qui réussit
En 1990, projet d'une école qui a réussi.
Utilisation du topogramme de groupe pour rassembler l'input de 500 personnes, élèves, parents, staff, administration, etc.
On demandait aux participants de dessiner deux topogrammes sur une grande feuille de papier : sur la moitié supérieure, le topogramme de leur "école idéale", sur la moitié inférieure la réalité actuelle de l'école.
Puis, par petits groupes, les participants ont intégré leurs visions de "l'école idéale" avec la réalité courante, pour obtenir un topogramme composite. En tirant parti de ce processus, 7 critères fondamentaux furent développés, qui aidèrent l'école à définir ses buts et objectifs pour l'avenir :
* promouvoir la confiance en soi dans toute la communauté scolaire
* respecter les différences entre les personnes
* valoriser l'apprentissage en coopération
* s'adresser à tous les MPA
* permettre aux élèves d'avoir le choix dans les décisions de l'école
* renforcer l'implications des parents
* soutenir le management "bottom-up"
En 1992, l'école a reçu un prix d'excellence.
p 175 une application de topogramme en entreprise
p 176 et dans un grand groupe financier, détails du processus, et
avantages
p 179 Mais le topogramme est encore très théorique. Au chapitre suivant ...
Step 8
Donner vie à la vision
p 180 De l'importance de l'intelligence kinesthésique
On considère que 80% des échecs scolaires viennent d'avoir négligé cette intelligence dans le système d'enseignement. Les mêmes élèves, avec une adaptation légère de la classe; pourraient devenir des excellents élèves. De notre expérience dans les IUFM et autres, nous avons remarqué que le problème est plutôt facile à corriger. Lorsque les cours de n'importe quoi utilisent les techniques que nous allons décrire, les apprenants kinesthésiques peuvent rapidement traduire ces concepts d'une manière linguistique. Des élèves en échec deviennent rapidement de bons élèves.
Contrairement à ce que l'on pense, l'activité "intellectuelle" est grandement facilitée par l'intelligence kinesthésique. Curieusement, l'intelligence kinesthésique, négligée à l'école, devient extrêmement valable dans l'industrie. En comprenant comment les choses fonctionnent, les kinesthésiques font des étincelles.
p 182 Mais en fait, dans l'industrie et l'entreprise, les kinesthésiques ne sont pas souvent reconnus. Pour beaucoup d'employés, le lieu de travail n'est que la prolongation désappointante de l'école. Si leurs qualités kinesthésiques étaient reconnues, beaucoup de travailleurs feraient des étincelles.
Dans une Learning Organization, cette perte n'existe pas.
Dans l'étape 8, nous allons explorer une voie à la fois très inusuelle et très peu orthodoxe, particulièrement le "modelage kinesthésique".
Pour beaucoup, au début, ça sera un vrai challenge - jusqu'au moment où on l'a essayé soi-même. Car beaucoup de ce que nous devons apprendre doit être appris d'une manière kinesthésique.
Plus nous mettons de l'action physique dans notre processus de pensée créative, plus nous faisons facilement des choses qui nous semblaient difficiles.
Fait correctement, le modelage kinesthésique est sans crainte, sans jugement, et extrêmement plaisant. De plus, cela participe beaucoup à la communication : 93% de notre communication est non-verbale. Plus nous sommes conscients de nos gestes, ton de voix, etc., plus nous sommes conscients des messages que nous envoyons.
La Modélisation Kinesthésique
peut nous aider également en cela.
p 183 Le topogramme avec notre corps
On peut aller plus loin que le
topogramme simple, on peut faire des topogrammes en 3D.
Comprendre la bureaucratie en 3D
Chaque élément est représenté par une personne, ce qui facilite la compréhension de l'ensemble.
p 184 Application à une organisation : comment elle fonctionne, les différents secteurs, départements, etc. Le plus souvent, personne ne sait vraiment comment fonctionne l'ensemble.
Et cela ne prend que quelques minutes.
Mais on peut aller plus loin. La Modélisation Kinesthésique est un modèle, c'est-à-dire qu'on peut le modifier à partir du modèle qui représente la réalité du moment.
Si ce qui existe ne vous convient plus, vous pouvez en créer un modèle kinesthésique et le modifier, demander des suggestions et les tester instantanément.
La Modélisation Kinesthésique est aussi un moyen efficace d'introduire de nouveaux concepts ou de nouvelles procédures.
Quand nous présentons le
"processus des 10 étapes", nous expliquons d'abord les 10 étapes,
puis les participants créent un modèle des 10 étapes pour comprendre comment
elles interagissent entre elles. En général, la moitié des participants
disent qu'ils n'ont compris que lorsque l'on amis le modèle sous forme kinesthésique.
p 185 Est-ce vraiment utile, si vous expliquez bien avec images, films, etc. ? Oui, car celui qui écoute a forcément du mal à voir les images qui sont dans la tête du présentateur. Représentez kinesthésiquement les images qui sont dans la tête du présentateur, et tout le monde comprend. Et pour les kinesthésiques, de plus grandes chances de comprendre.
Beaucoup de gens ne peuvent
comprendre quelque chose tant qu'ils ne l'ont pas mis en actes.
p 186 La recherche d'une modélisation kinesthésique est un moyen exploratoire très riche. Cela peut se faire avec l'aide des participants, ce qui enrichit grandement le processus.
On peut pratiquement tout mettre sous forme de Modélisation Kinesthésique :
* relations dans une famille
* la multiplication
* interactions entre pays
* interactions de personnages dans un roman
* comment organiser les idées d'un débat
* les réactions dans un tube à essai
* comment marche un ordinateur
p 187 Souvent, sur un sujet, il y a un problème de communication. On pense que tout le monde comprend la même chose, et en fait ce n'est pas le cas. La Modélisation Kinesthésique pousse à préciser des définitions et les concepts qui sous-tendent le sujet, et permet d'éviter la confusion.
La Modélisation Kinesthésique
peut faire gagner un temps immense dans la planification d'un processus stratégique.
Quand vous créez une équipe, on peut utiliser un Modélisation Kinesthésique pour développer la structure qui structure le groupe.
Pour expliquer des idées, on les modèle. Cela permet d'être plus innovant, créatif, flexible. C'est une forme d'apprentissage actif.
p 188 Exemple d'atelier de personnes travaillant ensemble
Modélisation Kinesthésique de leur manière actuelle de travailler ensemble. Une personne volontaire au milieu de la pièce, on lui demande une posture qui représente ses sentiments sur la manière de travailler de l'équipe.
Puis une autre personne, en relation avec la première, etc. On leur demande pendant 5 minutes de ne pas parler, mais d'être conscient de ce qui se passe, du symbolisme de chacun et de l'ensemble.
A la fin, chacun exprime ses idées et sentiments, marqués sur un tableau.
Puis break
puis deuxième Modélisation Kinesthésique, en leur demandant de construire le modèle idéal de travail ensemble.
puis idem, liste de sentiments et d'idées.
p 189 Le fait de rechercher le
geste ou le mouvement approprié pour exprimer un rôle permet d'approfondir la
compréhension. Traduire des relations humaines et leurs implications à travers
des actions et non des abstractions, et cela ne peut se faire qu'en comprenant
bien ce qui se passe.
Mais attention : il est bon que les personnes maîtrisent d'abord le topogramme avant d'introduire la Modélisation Kinesthésique, sous peine de confusion et de perte de temps.
p 190 Traduire la vision en action
On a vu l'intérêt de traduire
en une phrase à l'infinitif la vision de l'organisation. Mettre en scène cette
vision peut permettre de la clarifier et de la modifier si nécessaire.
La Modélisation Kinesthésique :
* explication
* compréhension
* clarification
Le rôle du langage non verbal
* 7% par les mots
* 38% par le ton de la voix
* 55% par le langage corporel
La Modélisation Kinesthésique peut aider à faire prendre conscience de cela.
p 191 La nécessité de cohérence entre langage verbal et non verbal :
"I have to walk my talk"
Nous avons besoin d'explorer non
seulement comment les gens communiquent la signification de quelque chose, mais
aussi comment ils communiquent leur attitude envers cela. La Modélisation
Kinesthésique peut être utile pour les deux.
p 192 La manière dont nous entrons physiquement en relation avec les autres tient une grande part dans l'échange entre deux personnes.
Exemple : lorsque vous êtes arrêté par un policier, descendez de voiture. Il ne vous "domine" plus comme il le fait à la portière.
Beaucoup de situations peuvent être changées. Dans une classe, mettre les chaises en demi-cercle permet de garder un contact oculaire entre chacun.
Tout groupe développe un large champ de signaux et de symboles pour exprimer des informations non verbales : l'espace occupé par chacun, la manière d'approcher l'autre lorsque l'on se rencontre, la manière de se tenir debout par rapport à l'autre, les petits et grand rituels de l'organisation, etc.
p193 Curieusement, nous sommes
très sensibles au langage corporel des autres, nous notons des choses très
subtiles, mais nous sommes souvent tout à fait inconscient des contradictions
entre ce que nous disons et ce que nous transmettons inconsciemment par notre
corps.
p 194 On remarquera que l'on
oublie souvent ce que l'on a dit, et on oublie encore plus la manière dont on
le dit. D'où la nécessité d'écouter attentivement ce que l'on dit, et d'être
conscient de son langage corporel.
p 195-196 Histoire d'Edward, d'un style de management qui contrôle tout, avec des conséquences comme : non créativité, crainte, etc. Une modification de langage corporel permet en douceur de modifier le rapport de force. Ce style de management qui contrôle tout s'intéresse en général aux résultats à court terme, à maintenir un contrôle sur tout.
Un bon acteur est celui qui rend son langage corporel conforme aux idées et aux sentiments qu'il a.
Deux personnes se rencontrent, parlent du bon vieux temps, mais une vive discussion s'instaure. Le maximum pour 50, résolu à 100.
Pour éviter les confusions, chaque acteur compte là où l'autre s'est arrêté, et tous les nombres sont comptés sans répétition. Cela permet à toute la concentration d'être sur le ton de la voix, les gestes, etc.
Puis demander les commentaires des participants.
Ensuite, reprendre avec les deux acteurs certaines parties de la scène, en particulier lors de la montée du conflit.
p 199 Après quelques échanges, arrêtez les acteurs et demandez à l'in qu'est-ce qui a créé, dans le comportement de l'autre, ses propres sentiments de colère, etc. Réponse, par exemple : il crie, il ne me regarde pas, etc.
Puis demander à l'autre acteur qu'est-ce qu'il voulait communiquer en criant, en ne regardant pas. "Je voulais montrer ma fermeté, etc."
D'où la question : est-ce que le message est passé ? Qu'est-ce qui s'est passé effectivement ?
A ce moment de la pièce, on veut exprimer de la colère. Y a-t-il une autre manière d'exprimer ce sentiment sans déclencher chez l'autre des réactions violentes ?
Puis explorer une autre partie de la scène, en inversant.
Il y a des tas d'occasions où nous apprenons d'autres manières de faire corporellement (arts, sports, etc.). Pourquoi ne pourrait-on enrichir son "vocabulaire de communication non-verbale" ?
Step 9
Connecter les systèmes
p 203 Peter Senge identifie des "systèmes pensants" comme la 5ième discipline d'une Organisation Apprenante. Lorsque les choses vont mal dans une organisation; c'est pratiquement jamais la faute d'individus, c'est la faute des systèmes qui dictent comment les individus doivent se comporter.
Mais l'idée de systèmes pensants, bien que fondamental, peut être reconnu sans jamais être appliqué.
En fait, dans le processus présenté ici, les étapes 7 et 8 ne peuvent se faire sans "système pensant", en particulier pour le topogramme 3D et le Modélisation kinesthésique. L'étape 9 connecte les processus de pensée qui sont derrière ces activités, pour rendre l'organisation plus consciente de la puissance des "système pensant", et p pour étendre son usage à toutes les phases de la vie de l'organisation.
* d'abord les 10 étapes donnent une importance centrale à l'élément humain, comme une composante essentielle de l'organisation : son potentiel, ses émotions, ses moyens de communication directs et indirects, ses motivations.
* ensuite, une Organisation Apprenante est par elle-même un système effectif, un système qui apprend.
Comme nous allons le voir, une Organisation Apprenante peut être structurée de telle manière que l'information de tous les jours soit reliée à l'activité à long terme, de manière à apprendre, grandir et s'épanouir.
Un livre n'est pas un système mais un programme d'ordinateur en est un : un virus peut tout modifier.
p 205 Nous avons l'habitude, venant d'expériences claires de l'enfance (par exemple quand on se brûle) de ne considérer qu'un effet a une seule cause claire et immédiatement perceptible.
Ensuite, l'être humain a tendance à ne réagir que lorsque le problème est clair et apparent.
C'est l'histoire de la grenouille : si on la met dans l'eau bouillante, elle saute à l'extérieur. mais si on la met dans l'eau tiède et que l'on chauffe l'eau, elle s'adapte progressivement à la chaleur, mais lorsque c'est trop chaud, elle n'a plus assez d'énergie pour sauter en dehors.
Donc souvent, lorsque le problème est complexe et se développe doucement, on ne réagit que lorsqu'il est trop tard. Et souvent nous réagissons d'une manière superficielle, en ne cherchant que la cause la plus évidente.
En général, on accuse ceci ou cela, on fait porter la responsabilité sur tel ou tel. Nous recherchons une cause unique au problème. Par exemple la santé : un problème, une pilule. Mais en faisant cela, nous ignorons le processus hautement interactif du système, qui complique les relations de cause à effet.
Le topogramme 3D et le Modélisation kinesthésique sont deux outils adaptables qui permettent à la fois de comprendre et de restructurer les systèmes où nous sommes.
La manière linéaire perd la vue d'ensemble, et conduit souvent à des erreurs. La manière linéaire semble la plus adaptée : une cause donne un effet, mais à l'usage se révèle souvent inadaptée, car ignorant l'ensemble des composantes.
Nous faisons souvent de même : on s'adapte au stress, indéfiniment, jusqu'à la cassure.
Pour votre organisation, recherchez les systèmes dans une nouvelle perspective.
Pour commencer, nous vous suggérons de former un groupe de 5 personnes pour identifier et faire un rapport des différents systèmes qui fonctionnent dans votre organisation.
Une check-list :
1. Quel système est utilisé pour répondre au téléphone ?
2. Quel système est utilisé pour facturer ?
3. Comment ces deux systèmes sont-ils connectés ?
4. Quel système est utilisé pour la planification stratégique ?
5. Quel système est utilisé pour l'évaluation des performances ?
6. Quel système est utilisé pour décider qui est le plus compétent pour créer de nouvelles choses dans l'entreprise ?
7. Quel système de production globale (overall production) utilisez-vous ?
8. Quel est votre système de marketing ?
9. De quelles manières ces systèmes s'interfacent et s'influencent les uns les autres ?
10. Comment on conserve les archives dans votre organisation ?
11. Quel est le type d'informations nécessaires qui a tendance à ne pas être disponible ?
12. Quelle sorte de modifications permettrait à cette information d'être disponible ?
13. Comment savez-vous si un système est efficace ou non ?
14. Si vous voulez améliorer un système, comment vous procurez-vous les informations qui vous sont nécessaires pour cela ?
15. Comment découvrez-vous la nécessité d'un système là où il n'y a encore aucun système ?
16. Comment font les gens pour modifier leurs systèmes de manière à améliorer leur environnement de travail ?
17. Quel système d'apprentissage utilisez-vous dans votre entreprise ?
18. Comment les systèmes de votre entreprise apprennent ?
19. Comment différentes manières de communiquer ont leur place dans votre organisation ?
20. Quels systèmes existent pour gérer les doléances de toutes sortes ?
Ces questions sont volontairement quelque peu aléatoires, et ne sont sûrement pas les seules possibles. L'intérêt est de s'interroger sur les systèmes que vous utilisez.
Le topogramme 3D et le Modélisation kinesthésique ont deux outils pour approfondir vos connaissances des systèmes utilisés dans votre organisation, qui sont forcément spécifiques.
p 212 Six piliers pour construire votre propre théorie des systèmes
Quelques points clés importants
pour une Organisation Apprenante, concernant les systèmes. En réfléchissant
à ces points clés, réfléchissez aussi à comment, en les utilisant, vous
serez capable de créer des systèmes qui soient eux-mêmes capables
d'apprentissage et de transformations.
1. La mémoire. Les bons systèmes gardent des traces d'eux-mêmes. Si votre système est conçu pour se souvenir des choses importantes, qui sont arrivées, c'est un bon début.
Probablement, votre organisation archive bien de quoi survivre à un audit. Mais beaucoup d'entreprises considèrent un audit comme un mal nécessaire, plutôt qu'une occasion de rassembler des informations.
Souvent des informations d'une
partie du système peuvent servir à une autre partie. Vous pouvez souhaiter
rendre disponible à l'ensemble les informations de toutes les parties.
2. Le
but (purpose). Le but de chaque système doit être défini. En sachant
précisément et clairement ce que chaque système est supposé accomplir, vous
rendez son fonctionnement plus efficace, car vous pouvez éliminer tout ce qui
l'empêche d'accomplir ce buts. Si vous trouvez quelque chose qui peut être éliminé
pour cette raison mais fournit néanmoins d'autres bénéfices, vous pouvez créer
un nouveau système pour conserver ce bénéfice particulier - et définir le
but de ce nouveau système.
3. Les règles. Articuler les règles qui font fonctionner le système. Pour définir ces règles, vous devez comprendre l'ensemble du mode de fonctionnement du système. Cela inclut toute la toile relationnelle du système.
Cela signifie être capable de prédire les conséquences de différents changements. Cela signifie savoir quels endroits nécessitent du feed-back, où et quand des vérifications doivent être introduites.
p 213 4. Une amélioration continue. Réviser les règles du système pour améliorer en permanence leur fonctionnement. En définissant et en restructurant les règles de fonctionnement de votre systèmes en permanence, vous améliorez le système lui-même.
Les règles doivent pouvoir être
améliorées tant qu'elles permettent de mieux remplir le but fixé.
5. Le feed-back. Définir dans chaque système les sources de feed-back. Cela permet de savoir si le système remplit son but.
p 214 Allons plus loin : que les sources de feed-back puissent apprendre à s'améliorer et à répondre aux variations, pour donner un feed-back de meilleur qualité.
Apprendre aux systèmes eux-mêmes comment apprendre est un pas de géant vers la création d'une Organisation Apprenante.
Plus nous savons comment le système
fonctionne et comment il peut être changé, plus la capacité de chacun à
effectuer un tel changement est augmentée. Et cela en considérant l'individu
comme un élément essentiel.
6. La conduite humaine est une part du système. Les bons systèmes encouragent les gens à agir de la manière la plus positive et la plus efficace. Les systèmes qui ne font pas cela perdent leur meilleure source d'énergie.
C'est seulement quand les systèmes
favorisent l'apprentissage de chacun, et quand les systèmes eux-mêmes ont la
capacité d'apprendre, que les organisations cessent de traiter les gens comme
des rouages d'une machine, et au contraire les considère comme des sources
primaires pour trouver des solutions nouvelles et créatives de faire les
choses.
p 215 L'instinct d'apprentissage chez tout être humain est si fort que la transformation d'un système est toujours l'une des expériences les plus enrichissantes que la vie puisse offrir.
Chaque fois que vous faites quelque chose avec plaisir (jeu, sport, musique, etc.), vous apprenez : compréhension des règles, développement de capacités particulières, etc. , et vous vous perfectionnez pour réussir. La plupart du temps, tout cela est inconscient, non planifié.
En bref, la plupart des choses
de valeur que nous faisons dans notre vie sont exactement les choses dont nous
avons besoin pour faire une vraie Organisation Apprenante.
L'importance de la motivation intrinsèque
Un environnement fait pour que les gens donnent le meilleur d'eux-mêmes sans nécessité de motivation extérieure. Pas besoin de donner des prix ou des bonus. Ce que veulent les gens, c'est des occasions de faire des choses à fond, qui ont du sens, et de transformer leur vie de travail.
Les "programmes de qualité" souvent mettent l'accent sur l'absence de qualité, traitant la qualité comme quelque chose que l'on doit rajouter.
Souvent les gens réagissent mal à cela, car ils considèrent que leur manière de faire est bonne, pleine de qualité. Il est beaucoup mieux de leur donner la responsabilité de développer leurs capacités particulières et uniques. Pour récompenser le succès, il vaut mieux donner les moyens de poursuivre ses buts, de s'améliorer personnellement, etc.
Step 10
Mettre l'ensemble sur les rails
p 217 Imaginez une LO comme un nouveau type de pièce de théâtre;
de mise en scène. le vieux numéro est terminé, le temps est venu pour un
nouveau numéro.
Mettre tout ensemble
Cela a été le but des précédentes étapes, de tout préparer pour cette étape finale.
Il manque à tout ce que l'on a vu et fait une force qui rassemble et unifie l'ensemble.
La 10ième étape est sans doute la plus indispensable, car c'est là que tout culmine. C'est là où vous prenez mieux conscience non seulement de la force unifiante qui relie l'organisation, mais aussi l'énergie débordante entre l'organisation et la vie elle-même.
Notre but maintenant est d'intérioriser tout ce que nous avons appris, et d'exprimer cela à travers des formes particulières d'action dans lesquelles nous avons choisi de diriger notre énergie.
p 218 La puissance d'une métaphore qui guide
La plupart des organisations ont une métaphore, ou une sorte d'image, de devise, etc., pour pousser les énergies. Elles peuvent être explicites ou implicites.
Les métaphores les plus utilisées sont
(surtout) la guerre. On est engagé dans un combat, etc.
les campagnes, les croisades sont des variations sur ce thème
analogie avec la guerre, mais en moins radical : les sports, pour fournir des efforts suprêmes vers la victoire
la lutte pour la survie : tuer ou être tué
Nous proposons comme métaphore le théâtre, pour une LO, pour concentrer et donner de l'énergie aux activités internes à l'entreprise et dans ses relations avec le monde.
Des top executive proposent cette métaphore, car elle donne beaucoup de plaisir et d'énergie à l'entreprise.
Le théâtre en tant
que métaphore
"Le monde entier est une scène de théâtre, et les hommes et les femmes ne sont que des acteurs" (Shakespeare) "All the world's a stage, and all the men and women merely players"
Quand nous sommes au mieux de nous-mêmes, nous jouons intensément les rôles que la vie nous donne à jouer, que cela soit pour atteindre un but, ou un moment d'intimité, ou etc.
p 219 Et souvent nous répétons, nous nous entraînons pour nos rôles : entraînement physique, mental, psychologique, etc.
Au delà de la perspective individuelle, le modèle d'une production théâtrale est utile pour une LO, à la fois comment l'organisation se voit elle-même, et comment elle est vue par les autres.
Le théâtre suggère le degré de coopération et la maîtrise nécessaires dans l'organisation pour faire une représentation de qualité.
Le plaisir du théâtre, pour l'acteur comme pour le spectateur, crée sa propre énergie. Dans le théâtre, tous les participants unissent leurs efforts. Ils partagent le plaisir commun : "show must go on ..."
Autre analogie entre
le succès d'une pièce et ce qu'est une LO.
Si une pièce a du succès ou est un échec, cela a rarement à voir avec la concurrence. C'est seulement la contribution au plaisir des spectateurs, de l'audience, cf. les pièces de Shakespeare ou "the wizard of Oz".
De même, certaines organisations semblent exister depuis toujours, comme la Croix-Rouge, Kodak, Coca-Cola.
Ainsi, vu sous cet aspect, ce que fait et crée une organisation a un côté artistique. Il n'y a pas de limite à ce que l'art peut accomplir, ni de limite à ce que l'on peut faire en affaires.
On peut laisser de côté les notions de "gagner" et "perdre", et plutôt attendre le plaisir continuellement renouvelé et amélioré du succès.
p 220 Car c'est dans le rassemblement d'énergies autour d'une idée, et amener cette idée à la vie, dans l'arène publique, que les organisations superstar réussissent.
Certaines compagnies ont une image qui est devenue irremplaçable dans l'esprit du public.
Le théâtre est des
deux côtés du rideau
Dans le théâtre, tout se prépare soigneusement : le script, les acteurs, le metteur en scène, les décors, et toutes les autres personnes nécessaires, qui s'impliquent et donnent le meilleur d'eux-mêmes.
De même, une organisation qui réussit a faire un script - son business plan -, qui peut être né de la collaboration collective de la LO.
Il y a le directeur, qui transforme le sujet en réalité.
Dans une bonne pièce, il faut que les acteurs connaissent bien leur rôle, sachent ce qu'ils doivent faire clairement, lever le rideau au bon moment, tel éclairage à tel moment, bref être compétents et attentifs à la bonne marche de l'ensemble.
p 221 Et il faut que la qualité de la pièce soit égale (ou s'améliore) au fil du temps.
Souvent, on dit des acteurs : "Chaque soir, c'est différent". Qu'est-ce que cela signifie ? Cela nécessite que l'acteur ait à chaque fois les sentiments, les émotions, etc., qu'il veut représenter.
p 222 Tout cela serait sans objet s'il n'y avait pas le
public. Chaque public est différent. Une
phrase qui fera s'écrouler de rire la salle un jour, passera inaperçu un autre
jour. Les acteurs développent une intuition du public, pour s'adapter.
Le but d'une organisation est que chacun soit partie prenante dans le travail, avec un même esprit, qui devrai être le plaisir, un sentiment de nouveauté et d'originalité. Contrairement à une machine, qui refait à l'identique, un être humain entre sur scène pour faire son travail d'une manière unique.
A ce point du processus des 10 étapes, tous les employés ont non seulement joué leur rôle dans la formation d'une culture et la vision de l'entreprise, mais ont aussi aidé à construire ses systèmes. Leur compréhension de la complexité de ce qu'ils font est forte. Ils ont appris à respecter la pensée de chacun - et la leur, pour construire des images visuelles de comment ils font ce qu'ils font.
ET il y a la qualité. La différence entre des acteurs amateurs qui ont mal répété et connaissent mal leur texte, et des professionnels qui ont atteint un degré d'excellence, et on t plaisir à jouer.
Le rôle du
directeur / metteur en scène
Il y a deux extrêmes, celui qui se prend pour Dieu, qui dirige tout et n'accepte pas la moindre modification, et celui qui laisse faire.
Les deux types de comportement peuvent donner de bonnes pièces. Mais dans le management, nous avons vu qu'à à aucun niveau de l'organisation, on ne peut affirmer que le script ne changera pas. En fait, on doit affirmer le contraire.
Comment appliquer cette analogie à une LO dans la réalité ?
Une technique de
direction d'acteurs
Le metteur en scène peut avoir une idée précise de ce qu'il attende des acteurs. Mais il peut aussi avoir une idée précise de la qualité qu'il attend des acteurs.
"Vous pouvez faire à votre manière aussi longtemps que cela me plaît et me convient". Cela laisse le champ beaucoup plus ouvert. Si finalement l'acteur n'a pas la qualité attendue dans sa manière, il est toujours temps de lui proposer la manière du metteur en scène.
Aider les acteurs à
penser par eux-mêmes
Plutôt que de donner tous les détails dans une répétition, je laisse les acteurs dans l'ambiguïté pendant assez longtemps. Ils ne savent pas ce qu'ils doivent faire, mas du coup ils se mettent à réfléchir.
Au bout du compte, il est plus facile de faire quelque chose bien lorsque vous avez trouvé par vous-même la meilleure manière de le faire, plutôt que quelqu'un vous dise comment faire.
Finalement, tout cela revient à de la maïeutique, où on laisse la personne trouver son chemin par elle-même, mais où on l'aide à le faire.
Allons plus loin : permettre aux autres "acteurs" de donner des idées sur la manière de faire, de donner leur regard, suggérer des voies à explorer. Cela crée une richesse phénoménale à un groupe. Avec comme seule limite la ligne de qualité minimale souhaitée par le directeur.
En faisant ainsi, les gens vont beaucoup plus loin que ce que vous auriez imaginé.
Dans des centaines de séminaires, nous avons constaté que cette approche est très riche, et a de meilleurs résultats que toutes les autres approches. Cette méthode de stimuler les gens à penser et à créer ensemble est non seulement efficace, mais peut facilement être transmise aux autres.
Il est souvent nécessaire d'improviser, pour s'adapter rapidement. Cela s'apprend également. Tout l'art est de créer quelque chose de non-structuré à l'intérieur d'une structure, qui nécessite de faire grande confiance aux autres acteurs.
p 231 La flexibilité, la capacité à improviser et à innover, cela s'appuie sur l'environnement, l'entraînement, les esprits.
La modélisation kinesthésique peut être très utile à cela. Progressivement, les personnes intègrent complètement en eux cette manière de voir.
On organise des atelier d'improvisation pour des managers. Cela apprend à prendre des décisions d'une manière instantanée, et à augmenter leurs capacités à anticiper, à d'adapter à des événements imprévus.
Autre analogie : une jazz session
Les cinq outils essentiels de Michael Gerber pour le business moderne, qui rejoint les outils essentiels d'un artiste :
* la concentration sur ce que l'on fait
* la discrimination entre toutes les idées, tous les matériaux, etc. qui peuvent être utiles
* l'organisation de ces matériaux d'une manière sensée
* l'innovation, pour faire du résultat quelque chose d'unique et de valable
* communication : le résultat doit être transmis aux autres
Que cela soit en musique, danse, peinture ou direction d'un groupe de 1000 personnes, les ingrédients sont les mêmes.
Une LO, c'est un travail d'artiste, c'est une manière
artistique d'agir.
Eviter le cauchemar du vieil acteur : se retrouver nu sur scène, devant un grand public, à jouer une pièce dont il ne connaît pas le rôle.