Résumé
de "10 steps for a
Learning Organization
by
Peter Kline
1ère partie
But de l'Integrative Learning (NDT : = “ mieux-apprendre ”) : réaliser l'énorme potentiel pour apprendre qui existe en toute personne et à tout âge, et transformer l'environnement dans lequel il se produit de manière à soutenir le plus possible un apprentissage réussi.
Egalement bons résultats dans les programmes "corporate quality". Intégration profonde et facile des concepts de qualité. La plupart des participants pensaient que l'IL allait envahir le terrain de la formation. P10
Mais erreur d'entrer une grande entreprise à un trop bas niveau, d'où arrêt. P 10
En 1989, Kodak a fait appel à Peter Kline pour former 25 managers à développer un cours de "Planification des ressources industrielles", basé sur l'Integrative Learning. Le groupe fut appelé "les leaders de l'apprentissage". C'est en partie ce projet qui est décrit dans ce livre.
Le directeur de Kodak : "il devenait clair qu'il était essentiel de changer la culture de notre entreprise et d'augmenter la capacité de notre force de travail. Pour aller plus loin vers ce dont nous avions besoin, nous avons compris que la qualité de la relation à l’apprendre était l'obstacle majeur."
Le leader du programme : "il est intéressant de constater que les choses agréables que nous apprenons à faire chez nous n'ont pas facilement d'implications sur le lieu de travail. Le lieu de travail est un lieu où vous êtes supposé vous concentrer, où les choses sont rigides. Vous devez suivre des procédures, vous n'êtes pas autorisé à être créatif, vous devez suivre des règles. Le lieu de travail du futur est là où les gens se sentent comme chez eux, où ils peuvent prendre plaisir à travailler avec d'autres, où ils peuvent partager, être créatifs, où ils peuvent avoir un sentiment de travail en équipe, d'accomplissement, d'ouverture. C'est une combinaison gagnante."
Mais il est difficile de faire durer cet esprit. Il était possible de susciter de grands espoirs chez les formés, pour un lieu de travail plus plaisant et plus productif. Mais dans de nombreux cas, on a constaté un retour aux vieux comportements, ce qui a conduit à un sentiment de déception. P11
Nécessité de renforcer et de protéger ce qui semblait jaillir spontanément en utilisant l'IL dans le programme de formation.
C'est à ce moment-là que j'ai découvert le livre de Peter Singe, La 5 ième discipline, qui développait la notion d'une "organisation d'apprentissage". C'est exactement la direction que devait prendre l'Integrative Learning, c'était le complément indispensable à l'Integrative Learning : une organisation d'apprentissage pour développer et soutenir un environnement favorable à l'apprentissage à tous les niveaux, pour réveiller et stimuler la capacité et la joie d'apprendre chez tous les membres de l'organisation, quelle que soit leur position et leur back-ground. P12
Ces dernières années, échecs largement répandus des "programmes qualités". Ce qui manquait le plus souvent est la compréhension interne et la participation qui doit être présente dans l'organisation afin que la qualité devienne partie intégrante de la culture de l'entreprise, ce que pouvait fournir l'IL si nous étions correctement structurés dans l'organisation.
( ) On parle des 35 heures, de quantité de travail, jamais
de qualité.
Réfléchissant à cette transition, nous avons découvert la nécessité d'une nouvelle psychologie d'entreprise pour garantir le succès du changement d'organisation.
Ce dont nos avions besoin est un système pour apprendre à toute organisation à fonctionner en respectant la créativité et l'unicité de chacun de ses membres, un système qui leur donne de nouveaux outils pour réfléchir et communiquer, tout en leur donnant plaisir à entrer dans les défis de leur entreprise.
Les "10 étapes" sont faites pour cela. Cela établit un programme non seulement de management mais de changement de "culture" de l'entreprise ou de l'organisation.
Nous insistons sur le fait qu'il s'agit ici non de l'évolution individuelle, mais de l'évolution d'une organisation en tant que formant un tout. Nous suggérons de commencer par l'étape n°1, et d'être sûr que les buts de cette étape sont acquis dans toute l'organisation avant de passer à l'étape n°2.
P 15. L'intérêt d'essayer les exercices sur soi avant de les proposer à d'autres.
Ainsi le lecteur arrivera sans doute à la conclusion que le déroulement des 10 étapes est à suivre dans l'ordre pour que chaque membre de l'organisation devienne partie vraiment partie prenante dans chaque étape. De cette manière, apprendre commence au niveau de l'individu, arrive au niveau de l'équipe, est intériorisé, codifié et stocké de telle manière que toute personne qui soit au contact de ces personnes soit capable d'y participer jusqu'à un certain niveau. C'est la voie la plus sûre pour l'émergence d'une organisation d'apprentissage, qui est une organisation qui apprend par elle-même, en plus du fait que de nombreux apprentissages individuels s'y passent.
Nous pensons que beaucoup de difficultés en entreprise viennent de programmes de formation inadéquats, combinés avec des cultures d'entreprise qui conduisent au ressentiment et au mécontentement.
Les meilleurs travailleurs sont en général les plus heureux. Et on peut penser qu'aucun travail et aucune carrière ait fondamentalement besoin de ne pas être gratifiante. Le travail non gratifiant (unrewarding) est en général organisé d'une manière que l'on peut appeler "antagoniste avec le cerveau", c'est-à-dire qu'il ne fonctionne pas correctement de la manière qu'a habituellement le cerveau de fonctionner.
On peut généralement transformer un même travail en "compatible avec le cerveau". Quand nous commençons à penser de cette manière, nous constatons que l'esprit humain est capable de restructurer des conduites et des comportements à l'intérieur d'une organisation de telle manière que chacun puisse s'épanouir, à la fois professionnellement et personnellement. Bien que cela ne soit pas facile, nous pensons que c'est toujours possible. Nous croyons à la possibilité d'existence d'organisations qui prennent en compte les besoins des personnes pour les faire grandir.
16 principes qui favorisent et
encouragent (promote) l'apprentissage
P16 Ce sont les principes qui forment la structure d'une organisation d'apprentissage "compatible avec le cerveau". Ces principes, une fois admis au plus haut niveau de l'organisation, s'étendent nécessairement dans le système de comportement interne des employés et deviennent implicites dans la culture et la structure de organisation - et finalement ne sont même plus discutés.
Même si certains lecteurs ne sont pas d'accord avec ces principes, au fur et à mesure que les 10 étapes se dérouleront, nous pensons que ces principes deviendront logiques et justifiables comme fondements du type de changement que nous recherchons.
( ) cf Watz.
Pour l'instant, c'est une suite de "preview" et de guide pour les changements d'attitude et de comportements qui caractérisent l'émergence d'une organisation d'apprentissage.
1. Pousser à l'autonome d'apprentissage
Cela va à contre-courant de la réalité de l'entreprise, où l'on doit faire face chaque jour à une réalité très prenante. Au fur et à mesure que les personnes s'aident elles-mêmes et aident les autres dans leur apprentissage, une amélioration continue de l'organisation se met en place.
P 17
2. Voir les erreurs comme des marches dans un apprentissage continu, et
qu'elles sont essentielles pour le développement des capacités
Certains des plus grandes inventions ont été le fruit d'erreurs. Accepter un certain niveau d'erreurs est essentiel pour le succès d'une organisation parce que cela signifie que de nouvelles possibilités peuvent être crées. Ceux qui font les erreurs apprennent à en prendre la responsabilité et font en sorte d'en tirer des conséquences utiles et qu'elles ne se reproduisent pas.
3. Il doit y avoir la volonté de revoir et de remettre en cause les systèmes organisation et les structures de tout type
C'est le processus de croissance, car la croissance est impossible sans remise en cause permanente, lorsque les vieilles habitudes sont rejetées et de nouvelles possibilités explorées.
Tous les système et les structures ont évolué pour répondre à des besoins pratiques. Au fur et à mesure que les besoins changent, les structures doivent changer.
( ) cf Educ. Nat.
4. Parce qu'apprendre est un processus émotionnel, la culture
d'entreprise est un endroit qui soutient.
Au fur et à mesure que chaque employé expérimente une
croissance continue en confiance en soi, le moral monte et l'implication dans
l'organisation s'approfondit.
5. Considérer le processus d'apprentissage pour lui-même, non
uniquement pour sa finalité de production.
En même temps que les employés découvrent en eux-mêmes
qu'ils sont des apprenants talentueux, l'émotion (thrill), la surprise, la
reconnaissance et la célébration de découvertes continuelles et de
l'apprentissage renaissent. L'Apprendre en soi, et non en tant uniquement que
produit, est important parce que nous ne pouvons jamais prévoir les nouveaux bénéfices
qui peuvent résulter d'exercer fréquemment notre capacité d'apprendre.
6. Considérer tous les apprenants de la même manière
Toute hiérarchie est inconfortable. Personne n'a développé
les mêmes talents, sait la même chose, apprend au même rythme. Mais toute
l'expérience d'apprentissage est unique et valable, donc mérite la même
reconnaissance et appréciation.
7. Transférer autant de connaissances et de capacités que possible de
personne à personne.
Chaque fois que deux personnes se rencontrent, elles
peuvent partager de l'information et ainsi s'enseigner mutuellement. Dans une
culture d'apprentissage bien développée, cela arrive presque constamment.
8. Encourager et apprendre aux apprenants à structurer leur propre
apprentissage, plutôt que de le structurer pour eux.
Lorsque l'information est disponible et peut être approchée
de plusieurs manières, tout le monde peut apprendre. Toute expérience
d'apprentissage devrait renfermer au moins deux composants : apprendre le
sujet (ou l'outil, ou la compétence) et apprendre à apprendre.
9. Enseigner des processus d'auto-évaluation.
Au fur et à mesure que nous percevons d'une manière plus
réaliste, nous devenons plus capable de guider notre propre apprentissage et
ainsi de continuellement nous améliorer.
10. Reconnaître et accepter comme un but
la libération complète de toute intelligence humaine en tout lieu.
Toute étape vers la libération de l'intelligence crée de
nouvelles occasions pour chacun, car la santé collective du monde est fondée
sur le bon fonctionnement de la race humaine. Imposer des limitations à
l'intelligence de qui que ce soit n'est pas mieux que détruire la terre.
11. Reconnaître que des préférences d'apprentissage sont des outils
alternatifs pour approcher et accomplir un apprentissage.
L'avantage d'apprendre avec quelqu'un qui apprend différemment
de vous est que vous découvrez de nouvelles manières d'activer votre processus
d'apprentissage, en les comprenant mieux.
12. Encourager les personnes à découvrir leur propre style
d'apprentissage et de pensée, et de les rendre accessible aux autres.
Plus nous partageons nos propres styles d'apprentissage et
apprenons aux autres, plus nous construisons une base commune de communication
entre tous.
13. Cultiver les capacités de tout employé dans tous les champs de la
connaissance, et répondre l'idée que rien n'est jamais inaccessible aux gens.
On ne peut jamais prévoir comment une information ou une
capacité dans un domaine peut devenir utile ou essentielle pour quelqu'un
d'autre.
14. Reconnaître que pour apprendre quelque chose de manière à ce que
vous puissiez l'utiliser facilement, cela doit être logique, moral et plaisant.
Apprendre devient ainsi une manière d'harmoniser et
d'affirmer l'ensemble de la personnalité et ses valeurs, à condition qu'elles
soient alignées avec celles de l'ensemble de l'humanité.
15. On développe mieux les idées à travers le dialogue et la
discussion.
Apprendre arrive dans une atmosphère dans laquelle les
personnes explorent en permanence ensemble de manière informelle, et considèrent
que développer ses idées avec d'autres est une part normale de cette culture.
P 18
P 16. Tout est sujet
à réexamen et à recherche
Il n'y a pas de choses inamovibles et sacrées, et les
bases sur lesquelles nous fonctionnons peuvent être soumis plus tard à être
reconsidérés à la lumière de nouvelles informations.
"Le client a toujours raison", disait Stanley Marcus. Mais le sens du mot a été élargi : les travailleurs sociaux ont des "clients", des départements dans les grosses entreprises se réfèrent mutuellement comme "clients". On parle même de "client" pour les travailleurs indépendants.
Si on traite toute personne comme un "client", cela signifie que nous ferons le maximum pour répondre à ses vrais besoins et servir ses intérêts.
P 19 Et si tout contact humain était dans cet esprit :
- quand quelqu'un vous demande son chemin, que vous fassiez tout ce qui est possible pour l'aider
- que tout enseignant essaye autant qu'il est possible de rendre tout élève heureux d'être là, non parce que c'est facile, mais parce qu'il faut le meilleur pour aider les élèves à grandir et à apprendre
- que tout parent ....
- que tout mari ...
- que tout collègue de travail ...., que toute conversation avec lui devienne le pont fort de sa journée
- que tout patron ....
Est-ce une utopie ? Nos standards dans les relations humaines et dans la qualité d’un apprentissage sont infiniment moins fort qu'en technologie, où l'on attend le meilleur de ce que l'on acquière ou utilise.
Nous trouvons normal de rabrouer, critiquer, trouver des fautes alors que de nombreuses choses mériteraient louanges et appréciations. Et ce n'est pas très difficile de changer toutes ces habitudes culturelles négatives et de traiter naturellement les autres avec un respect total et constant.
Dans certaines entreprises, ces standards existent déjà, et c'est le plus souvent des entreprises qui réussissent.
P 21
La coopération plutôt que la compétition
En se concentrant sur la qualité et en donnant aux personnes ce qu'ils veulent et ont besoin, on se place au bon endroit : non une compétition à couteaux tirés, mais en servant les gens pour lesquels nous sommes là. Ceux qui donnent le meilleur service seront ceux qui survivront.
Ainsi, apprendre à amener l'essence de la qualité dans une entreprise en en faisant une communauté d'apprentissage n'est pas bon uniquement pour le business, mais également pour les personnes.
Step 1
Première étape : Evaluez votre culture d'apprentissage
On ne peut pas aborder la première étape s'il n'y a pas une volonté, au moins de la part des dirigeants, de savoir la vérité sur ce que chacun pense réellement.
P 24 Reconnaître ce qui ne marche pas est le premier pas nécessaire pour qu'une organisation puisse se revitaliser. Il y a deux moyens pour cela :
- savoir ce que chacun pense (niveau institutionnel)
- une fois que vous faites partie d'une organisation qui respecte votre
opinion, commencer à prendre la responsabilité de ce que vous pensez et de
ce que vous faites.
Une fois que les cartes sont sur la table, cad que l'on connaît comment les personnes perçoivent réellement l'organisation, alors on peut commencer à rectifier la position.
S'il fallait trouver une cause à de nombreux problèmes de compagnies, ce serait la crainte / peur. Envahissant tout insidieusement, elle est dans l'atmosphère comme un poison. Elle élève le niveau de tension et de distraction des employés. Ils craignent pour leur réputation, pour leur travail, pour leur situation, etc. Beaucoup ne peuvent imaginer de ne pas avoir le matin cette petite boule de crainte à l'estomac.
Ce cercle vicieux, c'est également que des licenciements massifs, des plans sociaux drastiques créent la peur, qui empêche les employés d'être créatifs et responsables, ce qui permettrait à l'entreprise de grandir. Quand un employé a vu un collègue mis à la prote après avoir fait des suggestions pour améliorer la compagnie, la compagnie est dans une situation dangereuse.
Quand les employés sentent qu'il est dangereux pour eux de donner leur avis ou de développer leurs talents particuliers, parce qu'ils ne savent pas la réaction des patrons, les patrons ont déjà diminué la productivité de leur force de travail.
Pour sortir de ce paradoxe, plutôt que de travailler moins, c'est d'élargir les buts de la compagnie.
Il y a des gens qui haïssent le changement
Certaines personnes, même lorsque la nécessité de changer est inéluctable, réagissent comme un cerf pris dans les phares d'une voiture la nuit : même s'ils savent qu'ils doivent bouger, ils sont trop terrifiés pour bouger. Peut-être qu'ils craignent de ne pas savoir s'adapter, ou qu'ils auront à travailler plus dur.
Quoi qu'il en soit, ils sont motivés pour bloquer tout progrès réel, bien qu'en faisant semblant de le promouvoir. Ce n'est que lorsque l'organisation a été suffisamment transformée au point de soutenir la qualité unique de ce qu'ils font que le changement ne fait plus peur.
C'est un mécanisme qui peut remonter à l'enfance et à un système scolaire où les erreurs sont toujours sanctionnées. Beaucoup de gens relient erreurs et punitions. Mais l'erreur peut être une phase d'un processus exploratoire, et doit être accepté et valorisé comme une occasion d'apprentissage.
Et si la responsabilité n'implique que des punitions, quel intérêt ?
Les personnes craintives, même si on leur dit qu'elles peuvent se tromper, sont toujours méfiantes, et leurs habitudes de protection sont difficiles à casser. Cela demande de la patience et du temps.
Dans tous ces types de scénarios, la critique est permanente : le patron envers ses employés, les employés envers leur patron, les collègues, etc.
Et les essais pour montrer une image idéale de l'entreprise (posters de motivation, revues, etc.) font empirer les choses, car cela renforce la disparité entre ce qui devrait être et ce qui est.
( ) conflits hémisphériques
Les problèmes ne viennent pas toujours de là où l'on pense
Si vous n'avez pas un poste de responsabilité, soyez préparé à admettre que certains problèmes sont peut-être causés par des responsables. Autrement, aucune action corrective ne peut avoir lieu.
C'est-à-dire, si vous êtes responsable, acceptez que vous ayez pu faire des erreurs qui ont bloqué des personnes qui travaillent avec vous – et trouvez ces erreurs. Engagez s'il le faut un détective ou un consultant, mais pas un qui vous aide à mieux fermer les yeux sur ce qui se passe sous votre nez.
Prendre des responsabilités est capital. Ce n'est pas évident à mettre en œuvre, surtout dans le climat social actuel. Lorsqu'il y a des erreurs, elles ont tendance à être cachées, évacuées, laissées de côté, jusqu'à ce que le problème atteigne un point critique tel qu'on ne puisse plus le laisser sous le paillasson.
Expression US : CYA Cover Your Anatomy, règle en vigueur dans la plupart des entreprises.
Les habitudes de critique et d'auto-justification ne font qu'augmenter la paranoïa dans les organisations. C'est une force négative qui mine l'environnement de travail.
- ceux qui trouvent des excuses remarquables et convaincantes pour ne pas le faire, et qui vous persuadent qu'on ne peut pas faire cela, que c'est impossible
- ceux qui pourraient trouver autant d'excuses valides pour ne rien faire, mais qui le font tout de même – et qui réussissent.
On peut s'en rendre compte très facilement, lorsque vous êtes en contact avec quelqu'un de la compagnie, à voir sa manière de se comporter
p 31 Les deux niveaux de responsabilité (individuelle et collective) sont forcément liés. Celle collective permet à l'individuelle de s'exprimer, et en général en tire un grand bénéfice : on est fier de travailler dans cette équipe, et on est loyal envers elle.
Les organisations sont pleines de goulots d'étranglement auxquels on ne fait plus attention. Garder des traces de ce qui se passe effectivement révélera souvent que les bonnes intentions ne sont pas suffisantes.
L
C'est un sentiment fréquent : c'est le chef, l'organisation, le système qui est responsable. On n'envisage pas la possibilité que les choses auraient pu être différentes si on avait pris une part de responsabilité.
p 32 Les récompenses de la responsabilité (responsability, accountability)
Quand une personne ou un système marche sur une base de responsabilité, on peut attendre :
- une auto-validation et une reconnaissance (être reconnu). Avoir des occasions de se dire et de dire au groupe ce que l'on a fait. A cette occasion, ce que vous avez fait joue un rôle central, et vous permet d'être mieux reconnu. Et cela développe la confiance en soi.
- la clarté. La clarté est une force. La responsabilité permet d'être clair sur ce qui se passe dans son travail. Si chacun est clair, il n'y a pas de mauvaises surprises à attendre.
- une augmentation de l'intégrité personnelle. L'intégrité peut être un problème dans n'importe quelle organisation, et on ne peut pas légiférer là-dessus.
Mais la culture d'une organisation – le degré auquel la responsabilité individuelle est respectée – peut encourager ou décourager l'intégrité personnelle.
p 33 Les racines de la qualité
L'intérêt principal de tout cela est une amélioration continue, l'idée répandue dans l'organisation et chez chacun que tout et quoi que ce soit peut être amélioré, et que le processus d'amélioration est l'un des plus intéressants, challengeant et anoblissant.
p 34 Il y a des endroits qui favorisent l'amélioration
continue
Par exemple les équipes sportives, les orchestres, le théâtre ou la danse, mais cela fait rarement partie des matières académiques. Ces lieux développent une "culture", même si des gens entrent et sortent. Mais les individus une fois dedans, ils intériorisent cette culture et lui donne vie.
Un élève est une personne qui est à un endroit, et qui essaye d'aller à un autre endroit. De même une organisation, s'il s'agit d'apprendre, d'améliorer et d'innover, doit savoir où elle est et où elle veut aller.
Un bon manager doit être comme une bonne mère : être là, écouter, conseiller, entraîner, enseigner, et croire très profondément que les gens sont capables d'excellence.
Croire dans la haute qualité de votre personnel, et croire aux résultats brillants qu'ils peuvent accomplir. Faites leur savoir que vous le croyez. Et ils le feront. Faire comprendre qu'on leur fournira tout le support et l'aide dont ils auront besoin pour transformer leur but en réalité.
p 36 Mais si c'est moins qu'un support total, quelque soit le style, cela transformera les 10 étapes en "le parfum du mois", encore un autre truc qui ne fonctionne pas. La demi-mesure conduit à l'échec.
Si vous vous décidez à créer une Learning Organization, allumez un feu sur le président et le CEO, et insistez pour que tout ce qui sera fait commence par le haut. Car c'est uniquement si le haut de la hiérarchie montre l'exemple du changement que tout le monde aura envie de suivre.
Changer le règle du jeu. Transformer le "Pourquoi le ferais-je s'ils ne le font pas, eux ? en "Si c'est bon pour eux, cela doit être bon pour moi".
Cette évaluation vous demande de réfléchir sur la réalité actuelle de votre organisation, ou l'un de ses sous-groupes, et de donner un jugement sur chaque.
Bien sûr vos jugements sont subjectifs, et pourra se poser le problème des définitions. Mais cela vous semblera malgré tout, sans doute, à la fois facile et intéressant. Si vous pensez que les idées / questions (statement) suscitent plus de question que de réponses, c'est bien. Ces questions seront sans doute productives. Gardez-les en mémoire.
1. Pas du tout
2. Un petit peu
3. Moyennement
4. Beaucoup
5. Enormément
1. Les gens se sentent libres de dire ce qu'ils pensent à propos de ce qu'ils ont appris. Il n'y a pas de craintes, de peur ou de répercussions si l'on n'est pas d'accord ou dissident.
2. Les erreurs faites par des individus ou des services sont considérés comme aidant au processus d'apprentissage.
3. IL y a un sentiment général qu'il est toujours possible de trouver une meilleur manière de faire quelque chose.
4. Les points de vue multiples et les débats ouverts et productifs sont encouragés et cultivés.
5. L'expérimentation est soutenue et mise en valeur, et c'est une manière de faire des affaires.
6. Les erreurs sont clairement considérées comme des occasions positives de grandir dans le système.
7. Il y a une volonté de casser les vieux schémas a fin d'expérimenter des manières différentes d'organiser et de manager le travail quotidien.
8. Les pratiques de management sont innovantes, créatrices et de temps en temps à risque.
9. La qualité de la vie de travail dans l'organisation s'améliore.
10. Il y a des structures formelles et informelles conçues pour encourager les gens à partager ce qu'ils apprennent avec leurs pairs et le reste de l'organisation.
11. L'organisation est perçue comme conçue pour résoudre les problèmes et pour apprendre.
12. Apprendre est attendu et encouragé, à tous les niveaux de l'organisation : management, employés, supervision, clients, etc.
13. Les gens ont une vue globale de l'organisation au delà de leur spécialité et de leur fonction, et adaptent leurs structures de travail à l'ensemble.
14. Des sessions de "leçons apprises" sont organisées de manière à produire des changements clairs, spécifiques et permanents, que cela soit dans la structure comme dans l'organisation.
15. Les pratiques de management, les politiques et les procédures qui deviennent obsolètes et entravent la croissance continue des personnels sont mises à l'écart et remplacées par des systèmes et des structures qui fonctionnent.
16. Une amélioration continue et attentive, et traitée d'une manière réceptive.
17. Il u a une attente claire et spécifique de chaque employé pour recevoir un nombre spécifique d'heures de formations et d'éducation chaque année.
18. Les travailleurs à tous les niveaux sont dirigés spécifiquement vers des apprentissages valorisants et intéressantes et vers des occasions d'apprentissage, à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.
19. Des occasions d'apprentissage croisées sont attendues et organisées régulièrement, de telle sorte que les gens comprennent les fonctions des autres dont le travail est différent, mais dont le lien est important.
20. Les managers à un niveau intermédiaire sont considérés comme jouant un rôle de premier plan pour faire avancer le processus d'apprentissage en douceur de toute organisation.
21. L'imprévu est considéré comme une occasion d'apprendre.
22. Les gens souhaitent améliorer leurs propres compétences comme celles de l'organisation toute entière.
23. Les systèmes, structures, politiques et procédures de l'organisation sont conçues pour être adaptables, flexibles, et pour répondre à des stimuli internes ou externes.
24. Même si l'environnement de l'organisation est compliquée, chaotique et active, néanmoins elle n'est pas en surcharge.
25. Il y a un niveau de stress sain, acceptable, qui soutient les propositions d'apprentissage.
26. L'amélioration continue est à la fois pratiquée et officiellement demandée (preached)
27. La différence entre éducation / entraînement (training / education) et apprentissage (learning) est clairement comprise (éducation et entraînement peuvent être réalisés sans qu'il y ait apprentissage)
28. Les personnes sont encouragées, et on leur fournit les moyens, pour devenir des apprenants autonomes (self-directed learners)
29. Il y a un programme de formation formel, en cours, pour préparer les managers de niveau intermédiaire dans leur nouveau rôle de professeur (teacher), d'entraîneur (coach) et de leader.
30. La reconnaissance de votre propre Mode Préférentiel d'Apprentissage et celui de vos collègues est utilisé pour améliorer la communication et l'apprentissage de toute l'organisation.
31. Le management est sensible à l'apprendre et au développement des différences chez leurs employés, réalisant que les gens apprennent et améliorent leur situation de nombreuses manières.
32. Il y a suffisamment de temps prévu dans les agendas pour revenir sur les opérations au jour le jour et pour réfléchir à ce qui se passe dans l'organisation.
33. Il y a une directions et des fonds alloués pour mettre en place un apprentissage riche et qui dure.
34. Les équipes sont reconnues et récompensées pour leurs solutions innovantes et pragmatiques à des problèmes.
35. Les managers ont des outils (skills) considérables pour rassembler l'informations et développer leurs capacités pour répondre à des situations changeantes et exigeantes.
36. Les managers permettent à leur staff de devenir des développeurs par eux-mêmes (self-developers) et à apprendre comment améliorer leurs performances.
Le plus rapide est de faire la moyenne : somme divisée par 36. Cette moyenne indique, sur une échelle de 1 à 5, le degré où la personne considérée pense que l'organisation possède les caractéristiques d'une Learning Organization.
Mais, mieux, pour voir les interrelations : la matrice proposée/
Cette matrice n'est pas un instrument de précision. Elle est conçue pour donner une vue globale et pour stimuler la discussion.
p 41 Elle montre également laquelle des 10 étapes est concernée par chaque question (cela permet de trouver rapidement dans le livre ce que l'on cherche).
La matrice suggère également où l'organisation , telle qu'elle est perçue, est actuellement faible ou forte, et laquelle des 10 étapes serait la plus intéressante.
Enfin, utilisée plus tard, elle peut servir d'instrument de mesure sur les progrès effectués.
Pour la remplir, mettre le résultat de chaque item dans toutes les cases blanches de la ligne.
Les différents points de vue entre managers et employés peuvent être particulièrement significatifs.
p 42 On pourra alors se poser ce
genre de questions
- Quel est le spectre d'attitudes de l'ensemble des personnes sur chaque
question ?
- Comment ce spectre évolue, du sommet puis des managers intermédiaires et aux
employés vendeurs ?
- Est-ce que ce spectre varie d'un département à un autre ?
- Quels sont les points où les différences sont les plus importantes, et
quelles leçons peut-on en tirer ?
Afin que l'information soit clairement transmise. Eventuellement, faire une synthèse qui capte l'essence de l'information révélée, et que tous les membres puissent être à nouveau évalués pour déterminer leur degré d'accord avec la synthèse.
On peut utiliser rapidement certains points : si une grande majorité est d'accord sur un manque (par exemple favoriser la prise de risques), on peut rapidement transformer cela en but.
Indiquer le but est important,
mais ne nécessite pas forcément d'indiquer les moyens. Lorsque le but est clair, les moyens sont trouvés.
A ce niveau, ce qui est important pour le développent d'une Learning Organization, c'est de se concentrer sur le diagnostic, non sur les moyens de guérir.
Lorsqu'il y a un large accord et une grande clarté sur l'évaluation, alors l'organisation est prête à passer à la deuxième étape.
Matrice d'évaluation
d'une "organisation apprenante"
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
steps / items |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Dire ce qu'on pense |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Apprendre à partir des erreurs |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Voir de meilleurs manières de faire |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Approches différentes encouragées |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Expérimentation encouragée |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Les erreurs sont des occasions de progresser |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Vouloir essayer de nouvelles manières |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. La direction prend des risques |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9. Vie de travail améliorée |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10. Apprendre les uns des autres |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11. Structure favorisant l'apprentissage |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12. Apprentissage inter-niveaux |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13. Attention plutôt que spécialité |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14. Sessions de "leçons à tirer" |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15. Remplacement de pratiques obsolètes |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
16. Attente d'amélioration |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
17. Attente d'apprentissage des employés |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18. Apprentissage de qualité pour tous |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
19. Apprentissage inter-fonctions |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20. Rôle clé des responsables intermédiaires |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
21. Apprendre de l'imprévu |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
22. Volonté d'amélioration |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
23. Systèmes adaptables |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
24. Pas de surcharges |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
25. Management du stress |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
26. Amélioration pas qu'en mots |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
27. Différence entre apprentissage et formation |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
28. Auto-direction des apprenants |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
29. Préparation des responsables intermédiaires |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30. Reconnaissance des modes préférentiels d'apprentissage |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
31. Respect des différences d'apprentissage |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
32. Temps pour réfléchir |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
33. Moyens d'apprentissage disponibles |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
34. Equipes récompensées |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
35. Les managers s'adaptent aux changements |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
36. Direction capable d'évoluer |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Total |
|
10 |
11 |
15 |
13 |
14 |
19 |
6 |
9 |
9 |
7 |
diviser le total par ces nombres |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Moyenne résultante |
Cette matrice peut être utilisée pour des individus, des groupes, ou toute l'organisation.
Step 2
Etablir une culture
d’entreprise positive
Pour effectuer le changement que va créer une LO, pas de recette miracle : uniquement changer l'attitude des gens pour leur apprendre à penser positivement. Changement d'attitude et de regard.
Si cela semble utopique : histoire de cette jeune femme travaillant au MacDo, qui avait lu comment des actions individuelles peuvent changer la conduite et la culture d'une groupe. Elle a voulu essayer etc. Elle rendant la monnaie en prenant la main du client, en forme de coupe, un court instant. Petit contact humain qui a transformé le MacDo. Réflexion sur l'histoire : les clients et les autres employés ont reconnu immédiatement le changement positif et puissant à un niveau fondamental et humain.
Ce n'était pas un changement de procédure. Si cela devenait de la routine, cela aurait sûrement perdu de sa chaleur et de sa spontanéité, et serait devenu un "truc" commercial. Une tâche simple a été transformée en une interaction humaine riche et constructive.
p 48 L'art du recadrage
Le recadrage est la manière de regarder la réalité sous un autre éclairage, voir les choses sous un aspect plus positif, de mettre au premier plan le positif et, sans le gommer, laisser le négatif au second plan.
Bien encadre une reproduction… ,le passe-partout concentre la lumière sur le beau.
Recadrer est un premier pas vers le changement, et recadrer avec une attitude positive.
La pensée positive peut s'orienter vers deux directions :
- la réalité actuelle
- les résultats positifs que l'on peut en tirer
- recadrer l'ensemble de la réalité
- donner à chacun l'occasion de recadrer sa propre réalité, en exprimant ce que l'on fait de bien.
Plus l'action est forte, plus la réaction est forte. Mais avec chaleur et gentillesse, l'ouverture et la coopération sont les récompenses.
Etablir une culture de pensée positive
La plupart des personnes ont besoin d'entendre au moins 10 commentaires positifs avant d'être capables de répondre crépitement à une négative.
- chacun est capable de tout
- toute situation peut être améliorée
Le pire, c'est l'inconstance
Les recherches en psychologie du comportement ont montré que si l'on change complètement d'un stimuli pour un autre, la réponse à l'ancien stimuli disparaît assez rapidement.
Mais si on va et vient de l'un à l'autre, la réponse à l'ancien stimuli mettra beaucoup plus de temps à disparaître.
L'inconstance est un parfait outil pour paralyser une organisation.
Le respect est toujours à double sens.
Un jour, un élève prédélinquant disait : "je ne vois aucune raison de faire ce stupide contrôle". Réponse du professeur :" Tu as raison. Tu vaux mieux que ces contrôles. Créons-en de nouveaux qui lancent vraiment des défis à votre intelligence". Et ce jeune délinquant est devenu un leader dans le champ de l'éducation.
La phrase de Truman : "Si vous ne pouvez supporter la chaleur, sortez de la cuisine".
Le monde est un endroit pénible, d'accord. Mais est-ce bien approprié d'augmenter encore la chaleur et la pression ? La critique permanente ne fait que dégrader la qualité de la vie, d'épaissir notre peau comme celle des reptiles. Le respect est nécessaire partout, et il montera et il descendra dans la structure de l'organisation.
p 54 Le problème des plaisanteries, la culture du sarcasme
Nous déplorons la tendance de remplir l'air avec des plaisanteries, des moqueries, des sarcasmes, qui sont si en vogues dans certains endroits. Cette sorte "d'humour" ne rend pas les choses meilleures. Cette habitude de toujours répondre par un sarcasme, même si c'est pour rire, rend difficile ou impossible d'exprimer une admiration authentique ou une reconnaissance d'excellence. C'est un signe d'immaturité, une sorte de machisme d'adolescent, et cela bloque le développement d'une culture constructive.
Il y a une opinion largement répandue que si vous n'êtes pas critique, vous êtres trop bon (easy) avec les gens autour de vous.
Les professeurs qui donnent automatiquement des notes basses quelle que soit la qualité du travail de leurs élèves souffre de l'illusion que leurs standards sont hauts, alors qu'en réalité ils ne font que donner la preuve que leur manière d'enseigner n'est pas la bonne. De même pour les managers qui se plaignent de leurs employés.
Mais si vous pouvez percevoir et noter l'excellence unique de chacun, alors la plupart auront de bonnes performances. Les recherches sur la psychologie du comportement ont toujours remarqué que l'on fait mieux dans le travail si on vous félicite de vos qualités plutôt que si on vous ridiculise ou on vous abaisse. C'est pourquoi pour une once de critique, il faut une livre de louange.
Si vous êtes accro (addicted) à critiquer, le changement vous rendra un peu bizarre. Mais si vous percevrez, vous verrez que votre intelligence peut aussi s'exprimer à travers des compliments qu'à travers des insultes. Lorsque vous avez définitivement laissé tombé de toujours critiquer et rabaisser, vous aurez peut-être le même sentiment que lorsque l'on peut à nouveau se servir d'un muscle coincé.
Histoire de deux enfants, le matin de Noël. L'un arrive devant une pièce remplie de cadeaux, mais il pleur parce qu'il n'y en a aucun qui lui plaise. L'autre entre dans une salle pleine de fumier. Il commence à creuser, sans un mot.
"Pourquoi creuses-tu ?"
"Avec tout ce fumier, il y a sûrement un poney quelque part".
"Trouver le poney", manière de recadrer lorsqu'il faut faire changer d'attitude à quelqu'un, ou lorsque la qualité du travail de quelqu'un doit être amélioré.
p 58 Le recadrage, cela peut énerver les gens, qui aiment leur vie de plaintes et de râlantes. On n'aime pas qu'on vous montre toujours des aspects positifs, quand on est si bien à se plaindre.
Oh que les jours me semblent longs et maigres (lank)
Quand tout va bien, et que rien ne va mal
La vie n'est-elle pas extrêmement ennuyeuse
Lorsque vous n'avez rien sur lequel vous plaindre ?
W.S. Gilbert
Activités pour recadrage positif
Il en existe beaucoup. Lorsqu'on les propose, certaines personnes disent qu'elles ne conviennent pas au groupe. C'est en général parce qu'eux-mêmes ne veulent pas les essayer, et pensent que les autres ne voudront pas non plus.
Une personne extérieure peut aider au départ, mais après, cela ne nécessite pas de formation particulière. Et vous y prendrez plus de plaisir si vous le faites évoluer par vous même dans le groupe. Essayez.
p 61 Un exemple d'exercice de recadrage :
Good & New
Chacun dit quelque chose de Bon et Nouveau dans les dernières 24 heures (pas forcément dans le travail, bien entendu).Cela forme l'habitude de s'appuyer sur des choses positives.
G&N est puissant car simple. Commencez régulièrement une réunion, une classe, une session de travail avec ça, et vous noterez un grand saut dans ce que le groupe peut faire.
On peut employer une "soft ball" comme modérateur. Cela augmente le bien-être dans la classe, fait en sorte que chacun puisse parler une fois (mais on peut passer) et éviter que certains monopolisent la parole. On peut continuer à utiliser la "soft ball" dans le reste de la réunion. Cela fait prendre conscience à celui qui parle, qu'il parle. Une autre personne peut demander la balle, et on sait alors qui parle.
Step 3
Donner à chacun l’occasion de penser sans crainte
Souvent, la panacée proposée pour tous les problèmes
est : "formation". Mais la formation seule, dans sa forme
traditionnelle, empêche souvent ou décourage la pensée.
Un autre challenge est de créer un climat où chacun cherche à faire mieux son travail, et recherche les meilleurs moyens pour cela.
Pourquoi on n'apprend pas à penser à l'école, à penser indépendamment, avec curiosité, objectivité ? Pourquoi cela est-il découragé ? Question, d'atmosphère. Pour apprendre à penser bien, on doit être dans un environnement sans crainte.
La grande et universelle école de la
marche
Il n'y a pas de diplôme au mur, reconnaissant q'untel sait marcher. Et cela reconnu par une armée d'experts. Pourtant, penser, comme marcher, est un apprentissage naturel.
p 71 Penser comme marcher, s'apprend mieux par la pratique et, comme également marcher, s'apprend mieux dans un environnement qui supporte.
Pourtant, nous essayons d'apprendre à penser aux gens en critiquant ce qu'ils disent, en attaquant leurs idées avant qu'ils aient pu les exprimer.
Il y a aussi une habitude de non-penser : lorsque l'on ignore des questions (adulte) qu'un jeune nous pose, soit parce qu'elle nous gêne, soit parce qu'elle nous semble stupide, nous lui donnons cette attitude de non-penser.
Si on ne s'intéresse qu'aux clients qui râlent, tout notre attention va vers eux et pas vers les clients contents, qui ont aussi besoin d'attention. Ceux-là iront ailleurs, et vous ne garderez que les râleurs.
Souvent, on n'écoute simplement pas les penseurs créatifs. On a une réaction réflexe de rejeter leurs idées. On trouve aussitôt toutes les raisons pour lesquelles ça ne marchera pas.
Dans une entreprise, j'ai posé à plusieurs groupes les deux questions :
- qu'est-ce qui marche selon vous ?
- qu'est-ce qui manque, ne marche pas?
Tous les groupes étaient secs sur la première question, impatients d'arriver à la seconde, où ils avaient des tas de choses à dire.
Ils étaient conditionnés à ne pas penser à ce qui marchait bien pour eux.
Pourquoi les managers résistent à la
pensée des subordonnés ?
La négativité des managers vis-à-vis de ce que proposent les subordonnés vient souvent de leurs propres craintes. En voici quelques raisons :
- la peur de perdre leur autorité, ce qui arriverait si leurs subordonnés faisaient un meilleur travail qu'eux
- la peur de faire quelque chose de faux et d'être sanctionné
- l'ego
- la croyance que le processus qui encourage les employés à s'impliquer prendra trop de temps
- la crainte que le changement ne soit que temporaire et court
- la peur de perdre leur travail, d'être remplacé
- l'incapacité à voir leur intérêt dans le changement
- le cynisme : "on l'a déjà fait"
- la peur d'être mis à l'écart lors du changement
- la peur que les effets du changement soient difficiles à mesurer au début
OK en Physique, mais appliquée à des personnalités humaines : non-scientifique, préjudiciable, complètement inapproprié, fondé sur des préjugés.
Personne n'apprend, se comporte ou pense de la même manière, et la courbe de Gauss voudrait établir un standard, par rapport à une "moyenne".
Incapable ainsi de reconnaître et de récompenser la manière unique de chacun de contribuer à l'ensemble.
- Encourager les gens à penser par eux-mêmes, ne pas leur donner toujours les réponses, ne pas leur dire toujours ce qu'il faut faire. Leur demander : à votre avis, qu'est-ce qu'il faudrait faire? Cela développe l'autonomie de la pensée, et l'autonomie de l'action. Et cela n'empêche pas le manager (ou le professeur, etc.) de recadrer les propositions avec d'autres éléments, si nécessaire.
Faites une liste des moments où vous avez aidé quelqu'un à développer une bonne idée, ou qu'au moins vous avez soutenu. Puis faites une seconde liste de toutes les idées que vous avez aidé à tuer. Peu importe la qualité de ces idées. Cette liste risque d'être largement la plus longue.
p 77 On peut continuer : faites une liste où des bonnes idées de vous ont été aidées par quelqu'un d'autre et ont pu voir le jour. Et souvenez-vous de toutes vos idées qui ont été torpillées par des gens qui ne vous ont pas aidé. Compléter avec le découragement qui a accompagné. Cela peut être l'occasion de revisiter ces idées et de leur donner vie.
Ceux qui veulent tenter l'aventure d'une LO cherchent à créer un environnement de travail qui ne se focalise pas uniquement sur l'argent, le pouvoir, le contrôle, le statut, etc.
Au contraire, il développe la capacité à travailler avec d'autres, dans une atmosphère constructive et sûre.
Cet environnement où l'on se sent en sécurité est une clé essentielle d'une LO. Cela est créé par une attitude positive et la possibilité jamais restreinte de grandir.
Se sentir en sécurité donne la possibilité de découvrir, d'expérimenter, de faire des "fautes" sans craintes de honte ou de blâme. Cela permet des actions créatives, au niveau individuel comme au niveau collectif.
Cela construit un esprit de coopération et de travail en équipe, car chacun aime aider quelqu'un. La culture sera forte lorsque chacun sera ouvert et candide et sait reconnaître ce qu'il ne sait pas.
Les responsables peuvent montrer l'exemple en reconnaissant leurs propres erreurs. La confiance se construit dans une organisation chaque fois qu'une nouvelle structure est développée comme le résultat positif de l'erreur de quelqu'un.
Cela peut même s'exprimer dans une chronique de journal.
1. être d'accord sur la structure, sur les règles de comportement et d'action de l'organisation ou du groupe. Ces règles peuvent évoluer, si nécessaire.
2. nurturing. Dans un environnement d'apprentissage, lorsque les membres ont confiance en leurs capacité à résoudre leurs propres problèmes, ils se "nurturent" et se soutiennent les uns les autres. Ainsi, plutôt que de penser pour les autres, donnez leur un "nurturing support".
Du point de vue d'un manager, cela veut dire d'arrêter le micromanaging, et d'aider progressivement les gens à résoudre par eux-mêmes les problèmes. Le micromanaging signifie le plus souvent : je pense que vous êtres incompétent.
Pour cela, le meilleur résultat est obtenu avec des consignes minimum. Dites l'essentiel que les personnes ont besoin de savoir pour arriver au résultat que vous souhaitez. Laissez leur trouver les détails. C'est la manière la plus créative. De plus, on donne aux personnes la joie de la découverte, l'effort et le plaisir de l'exploration, et l'expérience d'apprentissage d'arriver à ses propres solutions.
3. que tous les membres du groupe aient en permanence cet esprit de résolution de problème. Le support que l'on peut donner à quelqu'un peut être de la pousser à améliorer les détails.
Les idées créatives sont souvent bloquées juste avant qu'elles soient vraiment bonnes. Un management correct sait aider ces idées créatives à corriger leurs défauts et à devenir vraiment bonnes.
Et on sait combien 6 mois de retard peut se payer cher.
Donc : donner la priorité à protéger les gens du ridicule, ou de réponses inappropriées, ou pas de réponse du tout, lorsqu'ils ont des idées créatives, même si ces idées nécessitent des améliorations.
Une vraie idée novatrice apparaît toujours un peu étrange au début, ce qui nécessite un certain degré de tolérance et de flexibilité.
Commencer chaque réunion journalière avec un GA : chacun est invité à dire pendant 2 minutes ce qu'il a à dire, sans être interrompu. On crée ainsi une culture de l'écoute, et cela résout bon nombre de problèmes. La confiance peut se construire.
C'est une manière de créer une culture de respect mutuel de pensée.
Sans doute l'une des principales barrières à une pensée de qualité est que l'on a rarement l'occasion d'aller au bout de cette pensée. Pour aller au bout de votre pensée, vous avez besoin d'être écouté sans interruption. Mais en général les gens vous interrompent pour discuter, essayer de vous aider, vous donner les mots qui manquent ou les idées qui manquent.
C'est cela qui empêche la pensée d'aller jusqu'au bout de sa pensée. Derrière les silences, les hésitations, il y a peut-être une idée importante qui cherche à s'exprimer. Nous avons tous l'habitude d'interrompre de contredire, de donner notre opinion, ce qui bloque la personne en face qui cherche à formuler une idée nouvelle.
Règles de T&L
- trouver un partenaire
- se mettre d'accord sur le temps alloué (en principe le même pour chacun)
- décider de celui qui parlera en premier, et de celui qui écoutera en premier
- établir la confidentialité de ce qui sera dit, et qu'il ne sera pas discuté de ce qui est dit en dehors, à moins que la personne le propose
- échanger les rôles lorsque le temps imparti est passé
- celui qui écoute doit regarder celui qui parle
- celui qui écoute n'interrompt pas celui qui parle
- on peut se mettre d'accord sur le temps de feed-back, si les deux le désirent
- ne jamais parler de celui qui écoute sous la forme de "tu". Dites : "je pense cela de toi". Dans la plupart des cas, éviter de parler de la personne qui écoute.
- se répartir en groupes de deux. Un temps de 5' est bien pour un début
- si les deux sont d'accord, ils peuvent vouloir donner un feed-back à une autre personne
- les silences sont OK, cela permet au cerveau de mettre en place ses idées.
Des organisations utilisent T&L en phase de Recherche et Développement, en session de planification, en réunion. Cela aide à résoudre les problèmes, à promouvoir la pensée créative, à améliorer les sessions de planification. On peut aussi l'utiliser pour résoudre un conflit ou un désaccord.
Dans tous les cas, cela aide les personnes à comprendre le point de vue d'autres personnes. Cela crée des attitudes positives, des relations humaines plus riches, cela développe la confiance en soi.
Cela peut également aider progressivement les gens à parler en public, à exprimer à haute voix leurs idées.
Une variante intéressante du T&L.
Un groupe, par exemple 10 personnes, font un T&L sur un sujet. Après chaque round, chacun dit au facilitateur ce qu'il a appris de l'autre sur le sujet. Le facilitateur grade trace de cela sur un tableau.
pour le tour souvent, on change de partenaire.
Les premiers débriefing seront sans doute courts, car des personnes ne sont pas habituées à apprendre des autres. Mais graduellement cela devient de plus en plus intéressant.
Que faire des idées manifestement
mauvaise ?
Une mauvaise manière est de l'accepter avec l'idée qu'elle pourra d'elle-même.
On peut, pour éviter cela, développer une procédure d'étude des idées nouvelles, qu'elles puissent être entendues sans être rejetées prématurément. On peut par exemple faire trois ou quatre T&L sur l'idée. Si elle résiste à tant d'attention, elle peut passer à un petit groupe d'étude, qui pourra proposer des modifications pour qu'elle soit acceptée.
Conclusion étape 3
Beaucoup d'autres outils peuvent être utilisés pour développer le soutien mutuel dans une organisation. Lorsque la culture a suffisamment changée pour que chacun se sente en sécurité pour partager des idées originales, créatives, on peut passer à l'étape suivante.
Récompenser la prise de risques
p 89 Curieusement, ce sont
les scientifiques qui donnent le meilleur exemple de prise de risques : c'est la
prise de risque intellectuelle, qui les fait sortir des schémas mentaux
habituels.
Les grandes découvertes ne sont jamais isolées. C'est en général le fruit d'une "dynastie de pensée", d'une famille de personnes qui partagent et confrontent leurs idées, ce qui permet le "saut", et l'avance cruciale.
Cela nécessite bien entendu des connaissances, de l'expérience, de la préparation. Mais à un moment, il fait y aller, il faut prendre le risque de sortir de son cadre.
P 92 Cette pratique peut progressivement se développer dans une organisation.
Prendre des assurances pour tout, sur tout, étudier 60 millions de consommateurs pendant 6 mois avant d'acheter une télé, remplir son caddie au moindre bruit de rationnement. En voulant éviter tous les risques, on élimine toutes possibilités de vivre, de créer, d'apprendre, de découvrir.
Un nouveau risque est une
occasion d'apprendre et aussi une occasion d'apprendre à prendre des risques
intelligemment.
On privilégie les risques modérés, quand les chances de réussite semblent plus grandes que les risques d'échec.
La prise de risque modérée est un des facteurs les plus intéressants de la motivation.
On estime qu'un risque est modéré entre 60% et 90% de chances de réussite.
Mais comment évaluer cela, avec un grand nombre de facteurs ?
C'est une question d'intuition, qui ne dépend que de vous. Il s'agit d'éviter de prendre des décisions à haut risque, ou de mal évaluer les risques que l'on prend.
p 94 Etre clair sur la prise de risque
Le management doit être parfaitement clair ("comme le cristal") sur les attitudes de prise de risques. S'il met la prise de risque comme une priorité dans la culture de l'entreprise, cela aide si on développe une stratégie de récompenses raisonnablement hautes si on gagne, et de pénalités raisonnablement basses si on échoue.
p 95 Quatre
éléments pour prendre des risques
Il faut un environnement qui accepte la prise de risques
Il faut que ceux qui prennent des risques soient protégés par l'organisation, jusqu'à ce qu'ils aient pu prouver ce qu'ils voulaient faire
Ils doivent avoir les capacités de le faire
Il faut une autorisation du manager de prendre le risque.
Utopie ? Préférez-vous un climat sans confiance en soi, stagnation, tendance à cacher les erreurs ? Il vaut mieux permettre que des erreurs puissent arriver, lorsqu'elles sont le fruit d'un désir d'avancer honnête, créatif et énergique, et encourager les personnes à tirer les leçons de ces erreurs.
p 96 Petite évaluation
Evaluez la volonté d'encourager la prise de risques de votre organisation :
Quelle est l'attitude générale envers la prise de risques chez les employés ?
Quels efforts avez-vous remarqué que fait l'organisation pour augmenter la prise de risques ?
Combien d'exemples avez-vous en tête où la prise de risque a été découragée ?
Quelles forces dans une culture d'entreprise encouragent la prise de risque ?
Quelles forces dans une culture d'entreprise découragent la prise de risque ?
Quels sont les trois meilleurs décisions fondamentales que peut prendre une organisation pour encourager la prise de risque ?
p 97 Petite histoire d'un joueur de hockey célèbre. On lui demandait quel était son secret. Il répondit : "c'est simple, je vais toujours là où le puck n'est pas encore". Sa stratégie est l'anticipation.
En faisant ainsi, 75% des fois il a raison, les autres 25% il semble un imbécile, mais qui s'en soucie ? Cela s'appuie bien entendu sur une grande expérience, et de très grandes connaissances du jeu, des joueurs, etc. Cela s'appuie également sur l'intuition.
L'intuition s'appuie souvent sur l'analogie (> imaginer un jeu cadre).Comment faire un tube de colle qui ne coule pas ? Regardez déféquer un cheval, et vous aurez la solution.
L'intuition nécessite également une tolérance à l'ambiguïté
p 98-99 Neuf clés pour la prise de risques :
1. Augmenter votre confiance en votre propre "brillance", unicité et sens du but
L'intuition peut être bloquée par les barrières que l'on s'impose à soi-même. Nous nous persuadons souvent que nos capacités ont des limites, pour apprendre ou pour mieux faire les choses. La plupart d'entre nous possédons des talents cachés, "non ouverts", non explorés.
Pour réussir, nous avons parfois besoin de laisser de côté ces limitations et d'apprendre à les considérer comme temporaires.
Un enfant de 3 ans ne sait
pas lire, mais prévoit le moment où il saura lire. Cela est valable à tout
âge (nous verrons ce point dans l'étape 6)
2. Créer une équipe qui soutienne
Cela sert en particulier pour transformer des erreurs en succès possibles, et pour transformer le découragement, en l'explorant, en comprenant ses causes et ses effets.
p 100 Choisissez des gens qui veulent vous aider à réussir – et réciproquement si possible.
3. Surmonter toute crainte d'erreurs
C'est le programme développé dans les étapes 2 et 3. Ne pas craindre les 25% d'erreurs du joueur de hockey. Si cela vous pose encore des problèmes, faites quelques Think&Listen pour trouver les sources du problème.
Dans l'étape n°5, il y aura un exercice pour renforcer la volonté de parler sans la crainte de faire des fautes. Abandonner la crainte de faire des erreurs est intimement lié au développement de l'intuition.
Une des plus grandes barrière au progrès est l'ensemble des certitudes que nous avons sur comment vont les choses. Cela nous empêche souvent de voir d'autres possibilités.
C'est là où il est intéressant d'être à l'aise avec l'ambiguïté et l'incertain.
Pourquoi pensez-vous que près de la moitié des scientifiques lisent occasionnellement de la science-fiction ? Réfléchir à des mondes non familiers stimule leur pensée créatrice.
5. Développer vos pouvoirs d'intuition
p 102 Un jeu pour faire un peu plus confiance en son intuition.
Prenez une koosh ball et lancez-la en l'air. Attrapez la quand elle retombe, en disant à voix haute le mot "pass", juste au moment où la balle frappe votre main. Cette coordination fait appel à la confiance en votre intuition. Vous ne dites pas "pass" juste après que la balle ait frappé votre main, mais en même temps.
Maintenant continuez cet exercice en mémorisant 4 mots (prenez environ 10 mn pour cela) :
- évaluer
- planifier
- faire
- vérifier
Ce sont les quatre étapes du processus qualité.
On apprend ainsi à ne pas passer notre pensée au filtre avant de le dire. Cette habitude mentale vient à la fois de la croyance que nous avons qu'il faut donner la bonne réponse à n'importe quelle question, sinon on est considéré comme un imbécile, et la peur de se tromper. Mais ainsi:
- nous pensons d'une manière moins efficace
- nous craignons plus de prendre des risques modérés.
Avec ce jeu, vous ne
censurez pas votre pensée avant de le dire.
6. Pratiquer la technique de vous fixer des buts que vous pouvez atteindre
Voici un exercice pour distinguer les risques modérés de ceux qui sont trop risqués ou pas assez challenging. Idéal dans un atelier.
p 104 Chaque personne essaye de trouver la position où elle réussit à 60% 80% à jeter un beanbag dans une boite à café. Par exemple, on peut trouver qu'à 1 m, on réussit à 100%, et à 10 m à 1%. Le risque modéré est entre les deux.
Lorsque chacun a déterminé sa position de risque modéré, compter les points ainsi (on peut adapter) :
un coup réussi dans cette position : 10 points
un coup réussi de plus près : 2 points
un coup réussi de beaucoup plus loin : 25 points
Les participants essayent, pour déterminer la position où ils ont le plus grand nombre de points. A la fin, demandez ceux qui voudraient gagner un prix de cette manière, et ceux qui préféreraient s'en remettre au hasard d'un jeu de dés. Ceux là n'ont pas encore découvert le plaisir de gagner à travers ses propres efforts.
On peut appliquer pratiquement ce jeu, pour déterminer quelles sortes de risques prendre, et quelle approche suivre pour cela.
Diviser le groupe en deux. Chaque groupe fait la liste de quelques projets possibles pour l'organisation.
Puis demandez leur de les mettre en liste, selon la valeur de chaque projet pour l'organisation.
Ensuite, chaque groupe peut évaluer la prise de risques nécessaire pour chacun de ces projets, ce qui peut donner un nouvel ordre.
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
valeur risques
Ainsi on peut trouver les projets qui ont la plus grande valeur avec le plus faible risque potentiel.
On peut ensuite faire la même démarche au niveau du groupe entier, qui aura alors une bonne vision de projets valables à risques modérés.
7. Créer des images de vos buts
Air connu.
Faites cet exercice avec un ami.
p 105-106 Etendez le bras à l'horizontal, paume vers le haute. Demandez à un ami de plier votre bras au coude en montant le poignet et en poussant vers le bas le biceps. Vous devez résister, d'où gros effort.
Même chose, en imaginant que votre bras est une barre d'acier très dur, et sans faire d'effort particulier : cela sera beaucoup plus difficile pour votre ami.
Un des exemples les plus célèbres de visualisation : le fameux discours de Martin Luther King : I have a dream.
8. Explorer l'écologie de votre situation
Il s'agit d'explorer les conséquences possibles de tel ou tel risque. Tous les risques n'ont pas les mêmes conséquences, et il s'agit de clarifier cela. Il y a des risques qui mettent la vie en jeu, et d'autres qui n'ont que des conséquences financières…
p 106
9. Baliser votre chemin, et ayez un feed-back de ce que vous faites
Votre but dans 5 ans ? OK, balisez avec des buts dans un an, dans 6 mois, 3 mois, 1 mois, 1 semaine, demain. Pour chaque balise, déterminez les besoins pour aller à la suivante.
Vous pouvez alors faire un T&Listen avec un ami pour vérifier la cohérence de votre chemin.
Conseil : revenez-y assez fréquemment, pour vérifier votre avancée sur le chemin, et développer votre sens de responsabilité aux choix que vous avez faits.
p 107 Conclusion
La prise de risques
modérés est un outil qui s'apprend. C'est aussi une attitude, un style de
pensée. La prise de risque est presque inévitablement un processus de
découverte de soi-même, et de reconnaissance des autres.
step
5
Aider
chacun à devenir une ressource pour les autres
p
108 L'exemple des enfants, qui partagent leurs ressources d'une manière
synergique. Leur
p
109 Le partage par synergie aide à se mettre en place des schémas
complexes d'interactions
Ce
mode de fonctionnement était également celui des pionniers, en construisant
des grandes civilisations dans le passé, et aujourd'hui au cœur d'activités
vraiment nouvelles. Les enfants acceptent facilement de dépendre des capacités
des autres pour atteindre leur but, mais les adultes non. Pourtant pour vivre,
nous habiller, etc., nous dépendons d'un réseau extrêmement complexe
d'éléments, dont nous avons besoin. Mais, en particulier dans notre lieu de
travail, nous n'avons pratiquement aucune habitude de chercher à découvrir les
talents des autres. C'est pourtant ce vaste ensemble de capacités qui fait la
vraie force et la plus grande ressource d'une organisation.
On
ne voit en général les gens que comme des "description de poste",
non comme des ressources potentielles.
p
110 Montrer aux autres des richesses qui sortent du cadre strict du travail est
une forme de prise de risque. D'où l'intérêt des étapes précédentes.
p111
Souvent lors d'ateliers nous constatons des richesses chez les participants que
l'organisation n'a jamais reconnu : dessin, art, facilité à expliquer, à
faire un résumé, etc. Quand on demande aux participants de décrire les
ressources des autres, ils voient le plus souvent les limitations et non les
richesses : conditionnement aux perceptions négatives. La capacité à
observer les talents des autres est un outil à cultiver et à développer. On
ne donne que trop rarement l'occasion aux richesses juste sous la surface de
venir au grand jour.
Cette
connaissance des autres est bonne pour nous
Connaître
les talents des autres nous permet de mieux connecter ce que nous sommes avec
les talents de nos collègues.
p
112 les différences fout la richesse
Dans
une LO., les mouvements entre les richesses individuelles et la mentalité
collective ne donne pas un PGCD mais l'opposé : une synergie créée par une
communauté de membres qui fonctionnent avec toutes leurs richesses.
p113
Eviter la balkanisation
-
chacun
dans son travail, strictement
- un mur entre son travail et le reste de
sa. vie (où peuvent s'exprimer les talents cachés)
- la recherche de la conformité
le
résultat : une perte de richesses pour l'ensemble du groupe
"curiosity
worker"
Einstein
: "la curiosité est plus importante que la connaissance"
Imaginez une organisation qui utilise la
puissance exceptionnelle de la curiosité de ses membres.
Mais la curiosité ne se
"manage" pas. C'est un cadre culturel d'une organisation, où les
talents cachés peuvent émerger
L'idée est de "faire sortir"
(draw out) de chacun ses talents et ses intérêts. Cela devrait être
l'essentiel de l'éducation.
pli
4 La lisière du chaos
On
peut penser qu'utiliser toutes les compétences et tous les talents de chacun
conduira au chaos. Pourtant les systèmes vivants complexes s'adaptent d'une
manière intéressante. Au niveau moléculaire, la "lisière du chaos"
est le point entre solide et liquide. Dans le solide, tout est à sa place,
bloqué. Dans un liquide, tout peut bouger librement. La lisière du chaos est
le point où des structures existent dans un état d'écoulement lent,
c'est-à-dire que cela peut changer mais la structure par derrière n'est jamais
perdue.
p
115 Les analogies et les relations entre
un système vivant et une organisation est toujours riche.
Souvent
chaque personne est coincée, gelée, dans le travail qu'elle doit faire. Si on
lui donne un peu de liberté autour de cette position, le système gelé va
devenir plus fluide, et on se rapprochera de la "lisière du chaos".
Au contraire, dans le chaos, dans le changement perpétuel, personne ne sait
clairement ce qu'il a à faire, et la moitié du temps il travaille à
contre-but.
Comment
connaître les ressources des autres ?
D'abord
en les connaissant mieux, évidemment.
Jeu
: avec une soft ball, au début d'une réunion ou autre : "Quand vous
avec la balle lancez la à quelqu'un que vous aimez bien et dites ce que vous
aimez bien chez cette personne. Un volontaire ?"
p
116 En général, les gens commencent avec des choses qui sont simples: la
manière de s'habiller par exemple. Puis ils iront à des choses plus profondes.
Mais finalement, vous entendrez des appréciations qui montrent comment la
personne qui parle dépend de quelqu'un d'autre qui lui fournit des outils dont
elle a besoin, ou des informations, des expériences, des idées
Quand
ce fait apparaît, mettez-le clairement en valeur. Cela aidera à construire
l'étape n°7
On peut
faire un exercice, pour soi ou avec d'autres :
faire
la liste de 6 personnes ayant des qualités qui sont pour vous indispensables
(lesquelles)
faire
la liste des qualités que vous pensez apporter aux autres.
On peut
garder trace de cela, et voir l'évolution.
Ou peut
tenir un cahier où l'on note les qualités positives des collègues. Cela vous
aidera à mieux intégrer ces qualités dans votre travail et celui du groupe,
et cela vous aidera à réfléchir à vos propres qualités.
p 117 En
faisant cela, vous risquez de penser que vous êtes vraiment nul par rapport aux
autres : estimez vous aussi honnêtement que vous estimez les autres.
Autre
chose : notez les bonnes choses que l'on dit sur vous. Curieusement, on n'entend
pas les choses positives que l'on dit sur soi, mais que le négatif et les
critiques.
p
118 Et si vous ne voulez faire qu'une partie de cela, faite cette dernière.
Plus la modestie vous bloque, plus vous devriez vous soigner d'un manque de
confiance en soi. Et il n'y a que vous qui pouvez guérir cela.
La
possibilité de conflit
Quand
une confiance s'établît ainsi dans un groupe, on peut déclencher des conflits
lorsque des différences naturelles surgissent. C'est pourquoi un point
essentiel du processus est de se mettre d'accord dès le départ de résoudre
tout conflit qui pourrait se développer, sans acrimonie, aigreur ou autre.
Accepter
les conflits et leur résolution comme un aspect normal du processus
développera la flexibilité dans les rapports les uns avec les autres, et avec
les autres ambiguïtés qui peuvent apparaître dans une organisation moderne.
p
119 Qui travaille le plus ?
C'est sûrement une des causes les plus
fréquentes de conflit dans une équipe. On a généralement le sentiment que
l'on a fait 80% du travail parce que
l'on est plus sensible aux éléments que l'on a apporté. Et les manières de
travailler de chacun diffèrent, et il n'est pas toujours facile d'accepter que
d'autres travaillent d'une manière totalement différente de nous (horaires,
etc.).
p
120 Self-estimation
Peut
aider à régler ce type de conflits, qui requière beaucoup de communication.
4
à 5 personnes. On choisit l'une des
personnes, puis chacun son tour
1.
la personne dit ce qu'elle a bien
fait sur le travail
2. chaque autre membre ajoute des informations positives sur le travail fait
3.
la personne recherche ce qui manque dans son travail, comment il pourrait
être amélioré
4.
les autres personnes disent leur avis sur ce qui peut être amélioré
par la personne. Déclarations uniquement positives, et qui supporte.
p
121 Inventaire des ressources du groupe n01
Autre
activité pour mieux connaître les talents de chacun.
On
part d'une check-list des 7 intelligences, que chacun remplit
une
personne du groupe (ou extérieure) développe une image comparée du groupe
chacun
compare les similarités et les différences entre leur liste individuelle et
l'image du groupe
évaluation
par le groupe des Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
p
122 Inventaire des ressources du groupe n02
Chaque membre fait la liste de tous les
talents, capacités, etc. qu'il peut fournir pour le projet, même si cela
semble très éloigné (faire un bon gâteau, etc.) Au moins 20 items.
Chaque personne fait la liste de 20
ressources dont le groupe peut avoir besoin, dans le plus large des cas. Les
listes sont, en principe, toutes différentes, mais complémentaires.
Le groupe fait la liste des ressources
disponibles dans le groupe, sans se référer aux listes individuelles déjà
faites
Le groupe fait la liste de toutes les ressources dont il aura besoin,
même dans des circonstances imprévues
Placer
chaque point de la deuxième liste de groupe sur une feuille séparée. Chaque
membre signe sur les feuilles appropriées
Si une feuille reste blanche, le groupe peut prendre du temps pour voir
si cette ressource est vraiment nécessaire. Si c'est le cas, on peut intégrer
d'autres personnes dans le groupe, avec les ressources nécessaires
Cette
exercice petit être répété à 6 mois d'intervalle. Une meilleure
connaissance des ressources du groupe contribuera également à renforcer les
liens du groupe, peut-être à développer des talents endormis.
p
124 Pour aller plus loin : le cercle de validation
Cela
permet de dire ce qui, malgré tout cela, n'a pas été dit.
Le
groupe (6 à 8 personnes est le mieux) est assis en cercle, une personne au
centre qui ne parle pas mais regarde la personne qui parle.
Chacun
complète la phrase "Je suis heureux que tu sois dans mon équipe parce que
..." "Je suis heureux que tu travailles avec moi sur ce projet parce
que" "J'ai été heureux d'être sous votre
direction parce que"
Et
chacun passe au centre à son tour.
Variante :
le cercle d'anniversaire
Pour
célébrer une seule personne. "Je suis heureux que tu sois né parce
que"
Prendre
garde à éviter les plaisanteries, les critiques voilées, les qualificatifs
douteux, même si cela est considéré comme drôle. Le but est d'être
sincère. C'est important pour la qualité du groupe.
On
a tous besoin d'être aimé et bien considéré, de sentir que l'on est
important pour les autres.
Check-list
sur les I.M. p 126
Suite du résumé : revenir au sommaire des articles